Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в условиях реструктуризации

         Реструктуризация может охватывать  совершенствование структуры и  функций управления, преодоление  отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность  предприятий, являются: качество продукции  и услуг, стратегия маркетинга и  сбыта, квалификация персонала, технологический  уровень производства, налоговая  среда, в которой действуют предприятия, доступность источников финансирования.

         Обычно выделяют два направления  реструктуризации, это - корпоративная  стратегическая реструктуризация  компании, которая направлена на  повышение эффективности функционирования и связана с развитием действующей компании и реструктуризация компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации включают несколько видов – от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, до проявления крайней кризисной ситуации – банкротства.

         Реструктуризация предприятий имеет  внешние и внутренние предпосылки.  Внешние предпосылки, определяющие  необходимость проведения реструктуризации  следуют из необходимости развития  экономики на основе роста  ее конкурентоспособности.  Внутренние предпосылки, определяющие необходимость реструктуризации следуют из интересов различных участников и заинтересованных лиц предприятия.

Реструктуризация  предприятия является длительным процессом  и направлена на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

         Необходимость комплексного характера  преобразований, затрагивающих практически  все стороны функционирования  компании, обусловливает реструктуризацию. Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами ее необходимости, показателями чего могут стать:

• кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
• необходимость изменить либо расширить сферу деятельности;
• появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
• устойчивая тенденция появления накладных расходов;
• ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт),
• тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными с точки зрения руководства, периодами деятельности компании,

отсутствие  системы учета рыночных изменений  при разработке и продвижению  продукции предприятия и т.д.

 Выделяют  следующие этапы реструктуризации:

1. Полная диагностика, включающая в себя диагностику финансового состояния, загрузки ресурсов и структуру издержек.
2. Разработка концепции реструктуризации. Она включает в себя анализ миссии, организационной структуры, бизнес-процессов, положения на рынке, стратегий развития.
3. Разработка программы реструктуризации. Это бизнес-план, планы действия по направлениям, описания новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов. Разработка стратегии.
4. Реализация программы реструктуризации. Здесь идет детализация планов, информирование персонала, обучение персонала, реформирование организационной структуры, внедрения новых функций и бизнес - процессов, финансовая и производственная реструктуризация, контроль за сроками реализации проекта.

         В зависимости от того, какие  проблемы хочет решить организация в процессе  реструктуризации, используются и внедряются современные подходы к управлению. Среди современных инструментов управления выделяют процессный и системный подходы к управлению, управление проектами, управление по целям, управление с помощью системы сбалансированных показателей и т.д. Так, к примеру, в настоящее время большой популярностью пользуется система менеджмента качества, которая объединяет в себе многие современные подходы к управлению и ее внедрение дает огромное конкурентное преимущество организации и позволяет конкурировать на международных рынках. Или к примеру, если раньше управление организацией в основном базировалось только на финансовых показателях (так называемая традиционная система управленческого контроля), то в настоящее время такой подход не считается достаточно эффективным и все больше организаций использует систему сбалансированных показателей (ССП) как способ согласования целей деятельности организации и  контроля за их достижением. Это позволяет минимизировать ошибочные управленческие решения. Опираясь только на финансовые показатели трудно увидеть явную картину развития бизнеса и принятые решения, могли не отвечать стратегическим целям организации. В настоящее время использование ССП дополняет финансовые показатели другими показателями в области отношений с потребителями, внутренних бизнес-процессов, развития и обучения, что помогает сделать бизнес «прозрачным» и предсказуемым, и сформировать конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения будущего процветания. (3,стр. 33)

         Таким образом, можно сказать,  что процесс реструктуризации  организации - это процесс внедрения  структурных изменений в производственную  деятельность предприятия для  сохранения или увеличения прибыльности  под давлением изменяющихся внешних экономических условиях с помощью современных подходов в управлении и реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях. 
 

2. Основные  задачи отдела управления персоналом в реструктуризируемой  организации

         Реструктуризация предприятия предъявляет повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что:

• реструктуризацию осуществляют руководство и персонал предприятия, поэтому важен профессиональный и психологический потенциал персонала;
• в ходе реструктуризации, как правило, значительным изменениям подвергается организационная структура и тем самым персонал предприятия, поэтому важно оценить кадровый потенциал предприятия в целом и качества каждого работника, чтобы  определить стратегию управления персоналом в процессе реструктуризации.

         «Основной целью управления персоналом  в процессе реструктуризации является обеспечение эффективной деятельности человеческих ресурсов в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, соответствующей квалификацией, корпоративной и организационной культурой. Управление персоналом, являясь производным от бизнеса, оказывает значительное влияние на его развитие и успешность, если стратегия управления персоналом является частью стратегии бизнеса» - [2, стр. 395].

При принятии решения о начале реструктуризации на предприятии перед отделом управления персоналом встают две основные задачи.

         Первая задача - разработка стратегии управления персоналом с учетом преобразований. Для разработки эффективной стратегии управления персоналом в рамках реструктуризации предприятия можно воспользоваться технологией кадрового аудита. Под кадровым аудитом обычно понимают проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям. Он включает в себя следующие мероприятия:

1. Оценка  соответствия функциональной структуры управления целям и условиям деятельности.
2. Анализ потребности кадров в перспективе, прогноз кадровой потребности по должностям.
3. Институционализация деятельности, т.е. закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, места в организационной структуре, схем взаимодействия с коллегами.
4. Анализ способов привлечения и включения персонала в работу.
5. Осознание проблем в деятельности и оценка потенциала развития.
6. Прогноз профессионального роста и соответствия. Определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности. Определение степени соответствия  требованиям деятельности степени удовлетворенности работой и включенности в команду.
7. Оценка форм оплаты труда и поощрения, Оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда.
8. Анализ кадрового резерва и степени его готовности к включению в командную работу. Определение удовлетворенности перспективами карьеры. [5 стр.208].

         Основываясь на полученных в  ходе комплексной диагностики предприятия и кадрового аудита данных можно начать формировать кадровую стратегию.  В данном случае она будет согласована с общими целями и стратегией развития предприятия. Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Кадровая стратегия основывается на общей стратегии предприятия. Так, к примеру, при выборе предприятием стратегии лидерства в минимизации издержек [7 стр.72], когда идет ориентация на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации (6 стр. 108). Или при стратегии концентрированного роста, когда идет развитие продукта, рынка и усиление позиции на рынке [7 стр.100] кадровая стратегия должна быть направлена,  прежде всего, на привлечение персонала высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Также должна быть создана надлежащая система мотивации, и мероприятия должны быть направлены на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, постоянного повышения квалификации и обеспечения карьерного роста. [6 стр.109].

         Вторая задача - разработка мероприятий направленных на снижение сопротивления изменениям. «Сопротивление изменениям – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление организационным изменениям - это естественное явление, обусловленное психологическими и социальными особенностями людей.».[1, стр.82]

         Причины сопротивлений изменениям  могут быть самыми различными. Л.В.Пяткина [1 стр.85] предлагает следующую классификацию причин сопротивления:  

Таблица 1.1 - Причины сопротивлений изменениям.