В штате головной компании  присутствуют высококлассные специалисты, занимающиеся отслеживанием ситуации по аукционам на недра в регионах. В их обязанности так же входит перекупка права участия в аукционе у конкурирующих компаний. Конкурентам сложно нарушить монополию холдинга на глинистые полимерные композиции.

Недостатки  ОАО «Аргиллит»

       Отсутствие централизованной системы контроля качества продукции ведёт к тому, что данные о качестве, предоставляемые региональными партнёрами, далеко не всегда оказываются истинными. Это вызывает необходимость в дополнительных специалистах, занимающихся оперативным контролем качества на местах. Управленческие решения чаще оказываются неверными из-за некорректных данных по качеству.

       Централизованное управление холдингом  со стороны головной компании ведёт к тому, что многие управленческие решения не учитывают местной ситуации в регионах.

       Централизация финансовых активов  холдинга в Москве увеличивает  время, необходимое на проведение  оперативных денежных транзакций  в регионы. Проблемные ситуации, возникшие у компании-поставщика, чаще всего разрешаются с большой задержкой.

Анализ  конкурентов ОАО  «Аргиллит»

       Внутри России холдинг постоянно  сталкивается с попытками нарушения своей монополии со стороны местных компаний-однодневок. При открытии нового месторождения полимеров в регионе регистрируется компания, претендующая на участие в аукционе за право разработки. Цель такой компании – за два года снять с месторождения большую часть высококачественного сырья и, не утруждая себя затратами на хранение и переработку, переправить сырьё за рубеж по бросовой цене. Подобных компаний много и работают они, зачастую, аналогичным образом. Решением проблем с конкурентами внутри России и стран СНГ занимаются специалисты головной компании.

       Зарубежные конкуренты представляют  куда большую опасность, так  как поставляют сырьё более высокого качества. В данном случае основное конкурентное преимущество холдинга состоит в том, что вывоз природных ресурсов из России и стран СНГ за рубеж обходится иностранному покупателю гораздо дешевле, чем аналогичная транзакция из Греции, Австралии или Франции. Таким образом, строительные компании из США, являющиеся основным потребителем продукции холдинга, предпочитают работать именно с «Р-И-П».  

    Для торгового дома «Регион-Инвест-Пром » характерны следующие стороны:

    Сильные стороны:

• Высокий спрос на глинистые полимерные композиции среди западных строительных корпораций;
• Соответствие системе качества в области добычи и переработки глинистых полимерных композиций;
• Высокая квалификация персонала, осуществляющего коммуникацию с представителями инспектирующих инстанций;

    Слабые  стороны:

• Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности в области ИТ;
• Отсутствие централизованной системы документооборота;
• Отсутствие централизованной системы контроля качества сырья, добываемого в регионах;

    Возможности:

• Ускорение принятия решений руководством;
• Централизация систем контроля качества сырья, добываемого в регионах;
• Усиление контроля над транзакциями данных внутри холдинга с целью пресечения утечек;

    Угрозы:

• Изменения рынка труда;
• Изменения в законодательстве, в отношении реализации природных ресурсов РФ;
• Увеличение числа конкурентов.

    2.4 Определение ИТ-стратегии

    Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

    Миссия  холдинга «Регион-Инвест-Пром» может быть сформулирована следующим образом: “Сохранение монополии на рынке экспорта глинистых полимерных композиций и установка новой планки качества на стадии переработки сырья”.

    Можно выделить следующие стратегические цели:

• Обеспечение целостности данных;
• Установка и использование новейших средств контроля над транзакциями данных, с целью обеспечения безопасности конфиденциальных данных холдинга;
• Централизация потоков данных, касающихся результатов работы региональных химических лабораторий;

3. Предложения по  разработке ИТ-стратегии

    3.1 Определение стратегий

    IT стратегия предполагает три этапа. Первый этап заключается в переводе всех серверов на автоматизированную систему документооборота семейства «spider web». На втором этапе на всех рабочих станциях холдинга будет установлено бесплатное программное обеспечения типа «screen grabber». На третьем этапе необходимо создать и интегрировать приложение, автоматизирующее работу хим. лабораторий и управляющее транзакциями данных по результатам анализов.

    На  серверах «Р-И-П» используется в качестве операционной системы Microsoft Server 2003. После первого этапа служба безопасности холдинга получит возможность отслеживать все действия персонала по манипуляциям с корпоративной документацией.

    Используя автоматизированную систему документооборота семейства «spider web», будем иметь ряд неоспоримых преимуществ:

1. Единое для всего холдинга пространство документооборота – обеспечит возможность оперативного доступа к данным дочерних компаний холдинга.
2. Единая для всего холдинга база стандартов и библиотека справочных материалов - дает возможность сотрудникам, работающим на дому или часто бывающим в командировках, иметь возможность ускоренного получения справочных материалов. Кроме очевидной выгоды в виде ускорения удалённой работы сотрудников, существенно снижаются затраты на ПО семейства «Консультант +».
3. Ускорение транзакций данных и  ведение виртуального архива корпоративной документации позволяет уменьшить затраты на проведение комплексного анализа деятельности предприятия, а так же на услуги консалтинговых агентств.

    Применение  программного обеспечения типа «screen grabber» дает следующие преимущества:

1. Ежеминутный мониторинг действий любого сотрудника позволяет контролировать качество его работы и пресекать попытки перепродажи конфиденциальной информации конкурирующим организациям.

    После воплощения в жизнь второго этапа минимизируются риски, связанные с возможными утечками проектных данных. Как показала практика, контроль за конфиденциальностью не только нивелирует убытки, связанные с конкурентной борьбой, но и обеспечивает компании стойкую репутацию, способную поднять конечный рейтинг на несколько порядков.

    Третий этап наиболее сложен и важен, так как разработка программного обеспечения собственными силами программистов холдинга – задача трудоёмкая и требующая больших временных затрат. Использование сторонних профессиональных разработчиков в данном случае неприемлемо, так как возникает риск утечки конфиденциальных данных. Уровень финансовых транзакций, стоящих за экспортом сырья, слишком велик, чтобы позволить сторонним людям работать с жизненно-важными для холдинга данными, а результаты работы региональных химических лабораторий классифицируются именно так.

    Кроме того, только непосредственные работники  холдинга могут учесть все тонкости и недокументированные нюансы процесса контроля качества глинистых полимерных композиций.

    Исходя  из этого, становится ясным, что разработка собственного ноу-хау является более предпочтительной, нежели использование типовых решений или обращение к сторонним разработчикам.

    Используя итоговый продукт «Chem-lab monitor», мы получим следующие преимущества:

1. Оперативный мониторинг деятельности химических лабораторий – обеспечит возможность контроля актуальности данных.
2. Единая для всего холдинга платформа создания отчётов и ведения журнала лабораторных исследований - даёт возможность сотрудникам лабораторий, анализировать данные на корректность ещё на стадии подсчёта, просматривать архив исследований в случае обнаружения критических ошибок, а так же даёт руководству возможность принимать решения, касательно санкций и поощрений, в зависимости от качества работы каждого конкретного сотрудника.
3. Ускорение транзакций данных и  автоматизация процесса расчётов позволяет уменьшить временные затраты на проведение исследований, а так же финансовые затраты на обслуживание лабораторий, путём сокращения штатов.

    Приведенные этапы модернизации позволят эффективно повысить качество работы всего холдинга.

    3.2 Реализация стратегии

    Реализация  стратегии, рассмотренная выше начинается с процесса планирования. Стратегическое планирование – это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия и ее потенциальными возможностями. Форма изложения стратегического плана – программа действий. Программа действий организации представляет собой совокупность мероприятий, скоординированных во времени, в пространстве, привлекаемых ресурсов и обеспечивающих достижения стратегических целей.

    В данном случае основная программа действий касается ИТ-сферы предприятия. И  заключается в том, что необходимо подробно изучить существующее свободно распространяемое программное обеспечение  на возможность его применения. Осуществление перехода на открытые операционные системы и программное обеспечение позволит на низком уровне настраивать программные продукты на работу, воссоздать необходимый уровень безопасности. Это можно реализовать благодаря тому, что исходные коды свободно распространяемого ПО являются открытыми (это означает, что сторонние разработчики имеют безграничные возможности по созданию самостоятельных модификаций ПО).

    Учитывая  решение правительства РФ по переходу на свободно распространяемое ПО было выдвинуто такое решение для предлагаемой стратегии. Сегодня существует ряд организаций, готовых предоставить качественные бесплатные программные продукции для решения общих задач любых организаций. 
 

Заключение

    За время, прошедшее  с момента появления термина «стратегическое управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся различные семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно взять с соответствующий справочник - и вот они формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего, никогда не будет.

    Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.