• короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);
• привязка к конкретным продуктам;
• отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;
• слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

   Если  у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

• на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);
• на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);
• на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;
• на финансовые показатели деятельности предприятия.

   Однако  зависимость между наличием или  отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

   По  сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий  и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

   Компании  и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

• Высококонкурентные отрасли в целом;
• Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки;
• Предприятия авиационной промышленности;
• Крупные территориально распределенные компании;
• Публичные компании.

   Для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

   При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

   Основные  организационные и финансовые предпосылки  для разработки ИТ-стратегии 

• Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).
• Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.
• Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнеса и ИТ-планов невозможно).
• Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.
• Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

   Решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии.

   Путь  от разработки общей стратегии бизнеса  до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

2. Анализ  и оценка стратегического управления в организации

    2.1 Организационно-правовая  характеристика организации

   Открытое акционерное общество «Аргиллит» является первым и ключевым предприятием международного холдинга «Регион-Инвест-Пром» (см. рисунок 1.). В результате первой волны приватизации в России группой частных лиц были выкуплены права на владение имуществом «УСР» города Черногорска, на базе которого весной 1999-го было впоследствии основано ОАО «Аргиллит». В данный момент предприятие специализируется на добыче глинистых полимерных композиций и самостоятельном обеспечении транспортировки своей продукции по России. 
 
 

       Поскольку рассматриваемое предприятие  входит в международный холдинг,  будет целесообразно рассмотреть  преимущества и недостатки холдинга в целом.

    Структура управления.

    Согласно  должностной инструкции системного администратора и помощника системного администратора ОАО «Аргиллит», в обязанности вышеуказанных сотрудников входит «обеспечение безопасности данных холдинга» и «разработка новых методов улучшения работы холдинга». Как отражено на рисунке 2, решения о принятии предложений по повышению эффективности работы холдинга могут приниматься как непосредственным руководством ОАО «Аргиллит», так и людьми, ответственными за принятие управленческих решений, касающихся всего холдинга в целом.  

    2.2 Технико-экономический  анализ деятельности  предприятия

    Основой материально-технической базы ИТ-службы ОАО «Аргиллит» являются персональные компьютеры IBM PC (ПК), сетевое оборудование, обеспечивающее связь домена ОАО с корпоративной сетью холдинга и различная оргтехника (принтеры, плоттеры, сканеры, копиры, проекторы). На рабочем месте в распоряжении каждого работника имеется персональный компьютер, который является основным инструментом для выполнения работ.

    Для осуществления процесса документооборота, поддержки 2-х web-сайтов и бесперебойной работы электронной почты используются сервера на ОС Windows Server 2003.

    На  предприятии используется только лицензионное программное обеспечение. В частности используются лицензионные Windows XP и MS Office 2003.

    2.3 Анализ влияния  факторов внешней  и внутренней среды

    Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

    Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды организации. Однако, в данной работе рассмотрены две  составляющие окружения организации: внешняя и внутренняя среда.

    2.3.1 Внешняя среда организации

    Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

    Внешними  факторами являются:

1. Конкуренция. Финансовый порог вхождения на рынок глинистых полимерных композиций очень низок;
2. Изменения в законодательстве РФ, касательно международных транзакций природных ресурсов;
3. Экономическая ситуация. Критическая ситуация в международной экономике вынуждает основных потребителей глинистых полимерных композиций искать иные методы получения соответствующей продукции;

    2.3.2 Внутренняя среда  организации

    Внутренняя  среда организации — это та часть общей среды, которая находится  в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

     К факторам, характеризующим внутреннюю среду организации можно отнести  следующие:

1. Постоянная борьба за сохранение коммерческой тайны внутри организации;
2. Отлаженные механизмы управления и взаимодействия;
3. Привлечение высококвалифицированных профессионалов в деле контроля качества финальной продукции;

    2.3.3 Анализ сильных  и слабых сторон  организации

       Каждое предприятие, входящее в холдинг, обладает собственным комплексом хим. лабораторий, специализирующихся на контроле качества продукции. Это обеспечивает большую скорость в принятии управленческих решений, так как данные о качестве, поступающие совету директоров, являются более оперативными и, следовательно, актуальными. Скорость принятия управленческих решений выше.

       Каждое предприятие держит в  штате собственного специалиста  по ведению переговоров с местными контролирующими инстанциями. Это уменьшает время плановых проверок деятельности холдинга и удешевляет транспортировку сырья за рубеж и внутри страны. Скорость добычи и транспортировки выше. Затраты на транспортировку ниже.

       Централизованное управление холдингом  со стороны головной компании увеличивает скорость принятия управленческих решений.

       Централизация финансовых активов холдинга в Москве позволяет лучше планировать расходы на сырьевые придатки в регионах. Минимизируются затраты на местное планирование.