Разработка ИТ - стратегии для предприятия

    Реализация  функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

    К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.

    Стратегические  решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

    Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них:

    Научность в сочетании с  элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

    Целенаправленность  стратегического  управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

    Гибкость  стратегического  управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

    Единство  стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

    Создание  необходимых условий  для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

    1.2 Стратегия создания  конкурентных преимуществ  и ИТ-стратегия

    Стратегия конкурентных преимуществ.

    Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это  лидерство в цене. При данной стратегии  центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

    Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

    Дифференциация  является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать  продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

    Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

    В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

    После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

    Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

    Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют  существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

      ИТ стратегия.

   ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

   За  звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

• описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;
• описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;
• структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;
• расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;
• укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

   Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного  предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и прочее. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

   Основной  показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

   Составляющие  хорошей ИТ-стратегии:

• результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам
• несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и прочее), с оценкой рисков для каждого варианта;
• оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

   Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

   Основные  отличия обычных ИТ-планов от стратегии: