Разработка и принятие коммерческих решений

     2.3 Анализ разработки и принятия коммерческих решений на предприятии ООО «Роса - Красноярск»

 

     Рынок, часть которого, несомненно, принадлежит  ООО «Роса - Красноярск» в Красноярском крае развивается, особенно растет число продавцов – серьезных конкурентов у исследуемой организации достаточно. Удельный вес исследуемого предприятия на рынке очистительных сооружений Красноярского края составляет 19,78%. Это означает, что ООО «Роса - Красноярск» занимает второе место по охвату рынка. Подробнее его распределение представлено на следующей диаграмме:

       

     Ситуация  преобладания продавцов смещает  равновесие в пользу покупателей. Крупные  покупатели чаще всего объявляют  конкурс на закупку и из претендентов выбирают компанию, услугами которой они будут пользоваться.

     В прошлом, 2005 году, организация придерживалась политики завоевания рынка. И в 2006 году организация приняла решение участвовать в конкурсе на Прево предоставлять услуги и продавать очистительные сооружения и другие материалы покупателям. Однако такая тактика, как было видно из анализа финансово-хозяйственной деятельности не привела к положительным результатам, то есть к увеличению прибыли.

     Как уже рассматривалось, в организации наблюдается тенденция снижения доходов и увеличение расходов, снижение рентабельности предприятия и рентабельности продаж в частности.

     Это происходит из-за следующих ситуаций: предприятие-покупатель объявляет  тендер на закупку сырья либо оказание услуг. Оно выставляет критерии выбора партнера. Главным критерием служит цена. Это закрытое соревнование, официально узнать об условиях, предложенных конкурентами (цены), нельзя.

     Проблемная  ситуация заключается в том, что  часто в азарте игры менеджер по работе с покупателями (по сбыту) слишком занижает цену реализации. Тендер фирма выигрывает. Но наступает второй этап деятельности – закупка необходимого ассортимента товара: и цена закупки оказывается выше цены реализации либо не намного ниже. Хотя себестоимость продукции в отчетном периоде снизилась на 8, 48 тыс. руб. (смотри таблицу 2.4 выше), но увеличивающиеся расходы организации не позволили увеличить прибыль.

     Отказаться  от сделки на этом этапе фирма уже  не может с правовой точки зрения и с точки зрения потери покупателя навсегда, подрыва своей репутации и снижению конкурентоспособности. Фирма терпит убыток. Более того, специфика ведения бухгалтерского учета на этом предприятии не учитывает в себестоимости продукции транспортных издержек (они проходят по статье «Коммерческие расходы»), и фактически стоимость убытка еще больше. Так бывает не всегда, но не редко. Бывают очень удачные сделки. Но сумма прибыли за год значительно ниже ожидаемой и возможной.

     Рассмотрим  процесс принятия такого неудовлетворительного  исхода на конкретном примере (так как  в процессе торговой деятельности фирмы такие случаи повторяются). В июне 2006 года ООО «Каролина» объявило конкурс на оказание услуг по строительству водно–оздоровительных сооружений - 2 бассейнов в новом фитнес-центре, который планировалось открыть летом 2007 года, а также на осуществление строительных, монтажных, пусконаладочных и отделочных работ.

     ООО «Роса – Красноярск» выиграла тендер на установку и монтаж очистительных сооружений в бассейнах.

     Условия заключаемого договора: установка четырех очистительных сооружений в бассейны по цене 15 тыс.руб. за 2 из них и по 16,7 за 2 других, срок договора 3 месяца. Менеджер по сбыту после заключения договора обзвонил всех поставщики ООО «Роса - Красноярск» и выяснил, что самый дешевый вариант – это закупка сооружений у ООО «А-мега», стоимость которых 17 тыс.руб. и 20,3 тыс.руб. соответственно.. Как итог, убыток от сделки составил:

     Прибыль (убыток) = (15000 – 17000)*2+ (16700 - 20300)*2 = (-4000) +(-3600)=-7600 руб за сделку.

     В начале деятельности ООО «Роса - Красноярск» такая ситуация была вполне обоснована: компания была на стадии детства, когда работа в убыток оправдана стремлением завоевать долю рынка, «засветиться» и стать «своей», узнаваемой. Этот этап прошел, фирму знают многие поставщики и покупатели, однако к этой тактике решили снова прибегнуть. И, к сожалению, прогадали, потому что данный пример принятия коммерческих решений- не единственный.

     После выявления убыточной тенденции  вследствие несостыковки имеющихся  материалов и запросов покупателей, руководство приняло решение повлиять на ситуацию. Решение было принято на основе интуитивного ощущения и прошлого опыта без предварительного анализа ситуации на рынке и каких-либо точных расчетов. Было решено:

1. сделать большой материалов для оказания услуг на предполагаемый спрос, что давало определенную гарантию и определенность в назначении цены;
2. была проведена разъяснительная работа с менеджером по работе с покупателями, который неоднократно заключал убыточные для организации контракты.

     В результате проведения беседы с менеджерами и принудительного внедрения предложенной ими тактики к концу 2006 года организация получила следующий результат:

• прибыль с продаж благодаря проведенной политике возросла, однако не позволила покрыть затраты.;
• физический товарооборот остался в средних показателях, несмотря на упущенные тендеры;
• на складе остались невостребованные материалы для работы (предлагаемые цены все же не устраивали покупателей).

     Таким образом, полученные результаты не принесли ожидаемой прибыли, что привело к снижению прибыли организации в 2006 году на 18тыс.руб. Перед организацией встал вопрос о дальнейшей коммерческой деятельности: какую стратегию выбрать и как покрыть убыток, увеличив доходы и снизив расходы.

     Вывод

 

     Итак, Общество с ограниченной ответственностью «Роса - Красноярск» является торгово-оптовой организацией, которая занимается :

• осуществлением оптовой, розничной и комиссионной торговли, торговли по образцам и каталогам, как через свои, так и арендованные торговые площади;
• оказанием посреднических, дилерских и дистрибьютерских услуг;
• закупкой, изготовление и монтажом оборудования по очистке природных и сточных вод для предприятий промышленного и бытового назначения;
• строительством водно–оздоровительных сооружений (бассейнов, фитнес-центров, аквапарков) и другими видами деятельности.

     Организационная структура управления на предприятии  строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, то есть структура  управления является линейно-функциональной.

     Исходя  из анализа внешней среды, микроокружения и внутренней среды, а также анализа экономических показателей было выявлено, что предприятие имеет критическое финансово-экономическое положение

     Во  пункте 2.3. курсовой работы был проведён анализ механизма принятия коммерческих решений в компании «Роса - Красноярск». Было выявлено, что руководство организации использует интуитивный подход при принятии управленческих решений, что привело в 2006 году предприятие к линии банкротства. При этом не всегда контролируется деятельность и компетентность принятия решений подчиненными.

     Несмотря  на это, у организации неплохие перспективы развития в связи с глубокими связями с поставщиками, однако конкуренция, возможно, отбросит предприятие на обочину и ООО «Роса - Красноярск» потеряет завоеванную часть рынка.

     В третьей части курсовой работы предлагается экспертная разработка управленческого коммерческого решения в количественных и качественных показателях, позволяющая хоть как-то выйти из проблемной ситуации, создавшейся на ООО «Роса - Красноярск», а также разработан план внедрения этого решения.

 

     3. Разработка решения,  направленного на  повышение качества  принятия коммерческих  решений в ООО  «Роса - Красноярск»

     3.1 Постановка задачи  и формирование  коммерческого решения

 

     Для разработки и реализации решения, связанного с проблемной ситуацией (убыточность  сделок), возникшей на ООО «Роса - Красноярск» необходимо пройтись по схеме разработки решения (смотри в приложении схема 3.1)

     1. Выявление проблемы  и ее оценка. Сложившаяся ситуация в организации говорит о неэффективном решении коммерческих вопросов. Увеличение случаев убыточности сделок сказывается на результатах деятельности всей фирмы и привело или могло привести к следующим последствиям:

• Низкая рентабельность деятельности ограничивает организацию в финансовых ресурсах, делая ее еще более зависимой от заемного капитала;
• Ограничение в дальнейшей коммерческой деятельности;
• Отсутствие прибыли ведет к снижению и к задолженности заработной платы и как следствие, неудовлетворение трудом;
• Возникновение конфликтов между уровнями руководства (из-за постоянных выговоров);
• Регулярность таких сделок ведет к финансовой неустойчивости и несостоятельности.

     Данная  проблема связана с коммерческими  решением, принятым на втором уровне (ком. директором), в ее решении приняли участие непосредственно сами менеджеры по сбыту и закупкам, их непосредственный руководитель – зам. директора по коммерческой деятельности, и так как убытки от решений существенно касаются всей организации в целом, сам директор. Ответственность за дальнейшие решения остается за коммерческим директором, так как это входит в его компетенцию. Деятельность по разработке вариантов решения проблемы осуществляется группой, взявшейся за решение этой проблемы (см. выше)

     2. Определение времени, необходимого для принятия решения. Время устанавливается, во-первых, для разработки решения и, во-вторых, для внедрения этого решения. Времени на решение данной проблемы достаточно 1 день (любым методом: обсуждение, мозговая атака). Внедрение зависит от выработанной стратегии, от 1 месяца до 6 месяцев.

     3. Ресурсы, необходимые  для нахождения  оптимального решения. Ресурсами, необходимыми для нахождения оптимального решения в данной ситуации являются: разработчики решения (эксперты), то есть директор, зам. директора по коммерческой деятельности, два менеджера их знания и опыт, технические средства (телефон, факс, компьютер и т.д.), канцелярские принадлежности (бумага, ручки, фломастеры). Очень важным ресурсом для решения этой проблемы является информационное обеспечение (данные об уровне цен на сырье на рынке шин, сопоставление своих цен с ценами конкурентов)

     Второй  этап – формирование решений, включает в себя анализ проблемной ситуации, формирование множества целей по устранению проблемной ситуации, определение ограничений по принятию решений и, наконец, выработка множества альтернатив

     4. Анализ проблемной  ситуации. Для решения проблемной ситуации необходимо сформировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную, и оценить вероятность возможных вариантов. Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную представлены в табл. 3.1

     Таким образом, видно, что наибольшая вероятность (0,4) принадлежит такой проблеме как  нехватка финансовых ресурсов. Наименьшая вероятность (0,05) присваивается возможности заключения договора поставки с прямыми производителями (они редко работают с мелкими оптовиками).

 

      Таблица 3.1 – Ситуации, доопределяющие проблемную

 

     5. Формирование множества  целей для устранения  проблемной ситуации. Цели, преследуемые компанией ООО «Роса - Красноярск» при принятии управленческого решения (разработке тактики решения коммерческого решения в сфере сбыта), представлены в таблице 3.2. Показатели важности целей, то есть приоритеты их выполнения, оцениваются по 10-бальной шкале от 1 до 10 в порядке возрастания важности решений