Разработка антикризисной стратегии предприятия на основе деятельности фирмы ООО «Климат-Комфорт»

 

Из проведенного анализа (табл. 1.) видно, что основными  преимуществами предприятия являются: расположение в высокоразвитом промышленном регионе, широкий ассортимент продаваемой  продукции, гибкая система скидок относительно конкурентов, налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала.

Недостатками  – несовершенная внутриорганизационная  структура, отсутствие четкой системы  планирования производства и сбыта  продукции, низкий уровень автоматизации  рабочих мест, высокая себестоимость  продукции из-за, вследствие этого  неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Климат-Комфорт» на рынке, отсутствие информационно-рекламной  деятельности, большая сосредоточенность  конкурентов в Брянской  области, отсутствие дилеров, представительств, складов в ЦФО и других регионах. Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить положение можно путем  привлечения новых клиентов и  открытием дилерской сети, в частности  в Туле.

2.3 Разработка антикризисной стратгии  предприятием ООО «Климат-Комфорт»

На основе проведенного анализа, предприятие  ООО «Климат-Комфорт» находится  в сложном, кризисном положении  и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению ликвидности.

По характеру  этих мероприятий применительно  для ООО «Климат-Комфорт» можно  выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых  тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством  и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику  придется применить при очень  неблагоприятном стечении внешних  для предприятия обстоятельств.

Наиболее  эффективна наступательная тактика, для  которой характерно применение не столько  оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с  экономными, ресурсосберегающими мероприятиями  проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных  технологий.

В то же время меняется или укрепляется  руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В  соответствии с новой стратегией ООО «Климат-Комфорт» пересматриваются производственные программы, маркетинговая  концепция все в большей степени  нацеливается на укрепление позиций  предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется  номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение  в разрабатываемой концепции  финансового, производственного и  кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти  путь к финансовому благополучию предприятия.

При более  детальном изучении финансового  состояния предприятия и выяснении  о пониженной платежеспособности организации, предприятию в этом случае целесообразно  применить наступательную тактику  для максимального использования  имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без  привлечения инвестиций. Помочь в  этом может бизнес-план.

Одна  из важных задач по выводу предприятия  из кризисной ситуации – выбор  такой оптимальной организационной  структуры, которая лучше всего  отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако  одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия  не существует, относительная эффективность  того или иного типа организационной  структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного  эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также  от наличия условий для организации  разработки и внедрения инновации  на предприятии.

Среди оперативных, тактических мер выделим следующие:

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в  структуре источников средств ООО  «Климат-Комфорт» показатели ликвидности  имеют значения ниже допустимых, что  и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры  баланса следует выделить возможность  проведения реструктуризации задолженности  по обязательным платежам в бюджет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует  отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может  принести так называемая демпинговая  ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую  тактику предприятие не может  применять долго, т. к. это связано  со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата  освободившихся ниш позволит увеличить  программу выпуска продукции, загрузить  оборудование и выйти на проектные  мощности. Максимальное использование  имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Увеличение  рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен  на реализованную продукцию, а также  превышением темпов роста объёма реализованной продукции над  темпами роста расходов.

Расходы могут быть снижены за счёт:

– использования  более низкого качества сырья  и материалов;

– автоматизации  производства в целях увеличения производительности труда;

– сокращения условно – постоянных расходов;

– снизить  материально – производственные запасы;

– ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности;

– выявить  и ликвидировать неиспользуемые основные средства.

– использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для  погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более  доходные виды деятельности.

Повышение цен на реализуемую продукцию  также может служить средством  увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это  достаточно сложная задача.

Повышение скорости оборота активов может  быть обеспечено посредством увеличения объёма реализации при сохранении активов  на постоянном уровне, или же при  уменьшении активов.

Для принятия финансовых решений необходимо обратить внимание, что финансовые коэффициенты зависят от учётной политики предприятия. Коэффициенты, выбранные в качестве базы сравнения могут быть не оптимальными. Для оптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской  задолженностью, денежными средствами, краткосрочными обязательствами. Это  принесёт предприятию достаточное  количество ликвидных средств и  сделает его платежеспособным.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся  стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена  должны иметь четкую, разделяющую  всему концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии  тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой  опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение  стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать  быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства  компаний.

Хорошо  проведенная диагностика сильных  и слабых сторон деятельности предприятия  дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В силу несовершенства законодательства и  непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень  осторожно.

Высшее  руководство фирмы в современных  рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений  аналитиков, иначе, без тщательно  проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный  характер, быть не эффективным и  способно в условиях жесткой конкуренции  привести к банкротству.

Компании  должны быть в состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед  ними организационных задач.

Необходимо  отметить, что предприятие реализует  товары, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Следовательно, торговля одним товаром может  быть достаточно успешной и прибыльной, а другим – приносить лишь убытки. Поэтому необходимо определить, сколько  и каких товаров на каждом этапе  жизненного цикла следует иметь, чтобы обеспечить эффективную деятельность.

Анализ  четырех альтернативных вариантов  стратегий дальнейшего развития предприятия позволяет сделать  следующие выводы:

1. Как  в варианте с кредитом, так  и без него, предполагается увеличение  показателя стоимости собственного  капитала.

2. Наиболее  предпочтительным является 2 вариант  «Развитие всего предприятия  с модернизацией процесса производства»,  в связи с все большим развитием  в Орловской области  предприятия  по установке кондиционеров (появлением ИП  по установке кондиционеров). Для его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на сопутствующие услуги. Для увеличения продаж, также рекомендуется открыть сервисный центр, или договоренность  с существующем на территории сервисным центром .

3. Предполагаемая  динамика развития предприятия  учитывает активное исследование  рынка, создание эффективной системы  продвижения и сбыта продукции.

4. Реализация  любой стратегии требует изменения  организационной структуры предприятия,  ориентированной на выбранные  цели.

5. Предлагаемая  структура управления включает  новые структурные подразделения  отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя  генерального директора по маркетингу  и др. Эти подразделения должны  быть укомплектованы специалистами,  имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

– менеджер по стратегическому планированию;

– менеджер по маркетингу;

– менеджер по финансовой деятельности;

– менеджер по экономической деятельности и  др.

Также необходимо заключить договор на оказание юридических  услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в  месяц), это позволит ООО «Климат-Комфорт» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в  то же время получать высококвалифицированную  помощь.

6. Создание  эффективного производства в  целом требует постоянного повышения  квалификации управленческого персонала.

Предлагаемые  оперативные мероприятия позволят стабилизировать положение  ООО  «Климат-Комфорт» на рынке, улучшить структуру  его баланса, что сделает предприятие  более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних  инвестиций позволит реализовать рассмотренную  выше наступательную тактику, а также  мероприятия стратегического характера.

 

Заключение

Технологическую схему антикризисного управления можно  представить в виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей  группы. Она может состоять из персонала  организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной  или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию , теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений  и т. д. Руководители должны владеть  искусством управления в условиях кризиса  и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и  неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в  организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий  по антикризисному управлению. При  нецелесообразности происходит возвращение  к исходной ситуации – поиску новых  целей, планированию по ним специальных  мероприятий. Если есть обоснование  целесообразности и своевременности  «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные  управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой  информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых  ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается  система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.