Разработка антикризисной стратегии предприятия на основе деятельности фирмы ООО «Климат-Комфорт»

4. Существенным  моментом в управлении реализацией  стратегии, налаживании процесса  достижения цели является мотивация  персонала. Достижение высокой  активности персонала и высокого  качества работы: обеспечивает реализация  правила: хорошо делают то, что  хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия,  порождает множество новых непредвиденных  вопросов, являющихся причиной групповых  конфликтов. Важно конструктивно  решать возникающие конфликты.  Для этого нужно придерживаться  следующей эффективной линии  поведения: когда давление со  стороны коллег или групп особых  интересов достигает крайней  степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает  результативность процесса осуществления  стратегии перестройки предприятия.

Выявлению тенденций при выработке экономической  стратегии промышленного предприятия  способствует применение следующих  методов:

– классификация  по характерным признакам;

– составление  двухмерных матриц;

– метод  логического квадрата.

В экономической  литературе широко применяется классификация  стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова⁶:

1) стратегия  концентрированного роста предполагает  совершенствование или выпуск  новой продукции, а также поиск  возможностей улучшения положения  предприятия на существующем  рынке или перехода на новый  рынок;

2) стратегия  интегрированного роста обеспечивает  экономический рост за счет  приобретения собственности, а  также создания новых производственных  структур.

При осуществлении  этих двух стратегий изменяется положение  предприятия внутри отрасли;

3) стратегия  диверсифицированного роста реализуется  в том случае, если предприятие  не может развиваться дальше  на данном рынке сданным товаром  в рамках данной отрасли;

4) стратегия  сокращения производства или  стратегия ликвидации реализуется,  когда предприятие нуждается  в перегруппировке сил, структурной  перестройке или ликвидации.

Основной  идеей механизма банкротства  является ликвидация низкорентабельных  производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного  сворачивания производства, когда предприятие  не может в дальнейшем вести бизнес.

Итак, одна из качественных составляющих развития – сокращение производства или стратегия  ликвидации. Чаще всего данная стратегия  распространяется на отдельные товары иди производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией  предприятия. Это понятие будем  отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных  производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется  крайне редко. Процессы сворачивания и  роста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны  и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения  стабильного развития. Отметим, что  искусство менеджмента и заключается  в составлении такой композиции в соответствии с изменениями  внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими  возможностями предприятия. Ошибочность  оценки подобных процессов, недостаточная  искусность менеджера ведут к  неуправляемости процесса стабильного  развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии  сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в  терминах рассмотренных стратегий  – это увеличение в деятельности предприятия удельного веса стратегии  ликвидации за счет сокращения сферы  действия стратегии развития.

Анализ  характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость  в их изменениях в соответствии с  рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий  сводятся к нацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный  рост или сокращение объемов. Это  обеспечивается путем координации  целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием  недостаточной предприимчивости, с  одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии – с  другой, является кризисное состояние  большей части российских предприятий. Иными словами, наиболее распространенной является стратегия сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил  и структурную перестройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться  по величине доли предприятий, активно  реализующих первые из четырех рассмотренных  экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается  на команду предприимчивых руководителей  разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать  деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе  с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования  антикризисных процессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельность также на государственном  уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях  управления экономикой является необходимым  условием эффективности системы  антикризисного управления.

Такое положение  во многом объясняется высоким уровнем  монополизации советской экономики, когда производство конкретного  вида товара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой  технологический опыт. В настоящее  время давно работающим отечественным  предприятиям для поддержания своей  конкурентоспособности по сравнению  с предприятиями, пришедшими на рынок  в последние 3–5 лет, достаточно перестроить  внутрифирменную структуру в  соответствии с рыночными требованиями.

1.2 Разработка антикризисной стратегии  предприятия

В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам  выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа  внешней среды слишком большой  или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить  полученные результаты и свести в  единое целое несколько этапов анализа:

- анализ  макросреды, который условно можно  разделить на четыре сектора:  политическое окружение, экономическое  окружение, социальное окружение,  технологическое окружение; 

- анализ  конкурентной среды по ее пяти  основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли,  потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее с  помощью метода создания сценариев  — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в  будущем. Обычно создается несколько  сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия  предприятия. Сценарии дают возможность  определить наиболее важные факторы  внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые  из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться  появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные  контролю со стороны предприятия, —  в этом случае разрабатываемая антикризисная  стратегия должна помочь предприятию  максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  внимание на выяснении угроз и  возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с  анализом внешней среды предприятия  важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение  того, каким предприятие должно стать  в будущем, менеджеры могут разработать  антикризисную стратегию для  проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более  критическому анализу должна подвергнуться  его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак  слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность  текущей стратегии. Нужно попытаться  определить, во-первых, место предприятия  среди конкурентов; во-вторых  — границы конкуренции (размер  рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;  в-четвертых — функциональные  стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка  каждой составляющей дает более  понятную картину стратегии предприятия,  испытывающего кризис, причем, оценка  проводится на базе количественных  показателей: доля предприятия  на рынке, размер рынка, размер  прибыли, размер кредита, объем  продаж (уменьшается или увеличивается  по отношению к рынку в целом)  и т.д. 

2. Сила  и слабость, возможности и угрозы  предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный  способ оценки стратегического  положения компании — это SWOT-анализ.

Сила  предприятия — это то, в чем  оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость  — это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению  с другими.

После выявления  сильных и слабых сторон они тщательно  изучаются и оцениваются. С точки  зрения формирования стратегии сильные  стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия срочно должны создать  базу этой стратегии. В то же время  успешная антикризисная стратегия  направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной  ситуации.

Рыночные  возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию  предприятия. Для этого оцениваются  все возможности отрасли, которые  могут обеспечить потенциальную  прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения  надо предпринять. Антикризисная стратегия  должна учитывать перспективы, которые  соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной  частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также  выводы о необходимости тех или  иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия.  Должно быть известно соотношение  цен и затрат предприятия с  ценами и затратами конкурентов.  В этом случае используется  стратегический анализ издержек  с помощью метода «цепочка  ценностей» (рис. 1).

Рис. 1  Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать  важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке  связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным  видом деятельности в цепочке, можно  оценить затраты по ним. Кроме  того, на цены и издержки предприятия  влияет деятельность поставщиков и  конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков  и конечных потребителей. Процесс  определения издержек по каждому  виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме  того, необходимо провести сравнительную  оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам  деятельности. Таким образом, можно  выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации  издержек и на основе полученного  анализа приступить к повышению  конкурентоспособности предприятия  по издержкам.

4. Оценка  прочности конкурентной позиции  предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия по отношению к  основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям,  как качество товара, финансовое  положение, технологические возможности,  продолжительность товарного цикла.