Профессиональная адаптация кадров

  Кадровая  политика в области отбора кадров в нашей фирме состоит в  определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых  для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Отбор кадров рассматривается как  функция управления, которая реализуется  в отношении к личности.  

   Схема процесса отбора персонала  в ЗАО  «Иста»

                                  Нормы поведения

                                   Характеристика профессиональных  навыков (резюме)

                                        Приглашение претендентов

                                   Проведение собеседования

                                  Критерии оценки кандидатов

                                  Обсуждение полученных результатов

                                 Принятие решения: принять;  не подходит

                         беседа с кандидатом, испытательный срок 

  Руководство считает, что качественный аспект процесса отбора состоит в том, чтобы найти  кандидатов, имеющих необходимую  для работы квалификацию. И поэтому, здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Мы используем следующую схему объявления о  наличии свободных мест:

  Содержание  информации о фирме 

                                         название фирмы (фирменный знак)                            

                               месторасположение фирмы

                              величина предприятия

                              число сотрудников

                              тип (стиль) управления 
 
 
 

   Преимущества и  льготы фирмы

                      

                                1.размер заработной платы (оклада);

                                 2.пособие на проезд;

                               3.система найма (вербовка, трудовые соглашения);

                               4.другие льготы. 
 
 
 
 
 

         Значимость правильного  решения данной проблемы связана  с высокой стоимостью кадров (рабочей  силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь фирма «ИСТА» определяет, нужен ли данный человек  или нет (намного дороже будет  стоить ошибка (например, через три  месяца данный работник заявит о своем  уходе)).

         Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при  отборе кадров, оказывают различные  источники информации:

заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность); биография ( процесс становления, детали личности); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).

         При отборе кадров руководствуемся  рядом принципов, первый из которых  состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых  в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности  кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

  Другим  принципом является обеспечение  соответствия требованиям, предъявляемым  содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев  пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

  Если  нужен новый сотрудник, то мы используется либо средства внешнего набора (публикация объявлений в сети Интернет, обращение  к агентствам по трудоустройству), либо средства внутреннего набора.

  Компания  «ИСТА» практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся  вакансии), что дает им возможность  подать заявления до того как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Фирма «ИСТА» использует обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых, для  того чтобы быть уверенным в этом кандидате.

  Фирма «ИСТА» предпочитает проводить набор  на руководящие посты в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.

  Основная  цель отборочного собеседования  в фирме «ИСТА» состоит в том, чтобы определить, заинтересован  ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для  ее выполнения. При этом у линейного  руководителя возникает необходимость  не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого  кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой  работы. Кроме того, отборочное собеседование  выполняет следующие функции:

• информирование кандидатов о деятельности фирмы  «ИСТА» и объяснение им преимуществ  работы в ней

• реалистичное описание работы

• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми  для этой работы, они обладают

• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это  бывает уместно)

• предоставление кандидатам возможности оценить, действительно  ли они хотят получить предлагаемую работу.

Отводится достаточно времени для беседы с  каждым кандидатом, и не со слишком  большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования -достаточно утомительное занятие, и  встреча в один день с более  чем шестью кандидатами может  означать, что мы не сумеем их всех справедливо  оценить.

При проведении собеседования необходим определенный план собеседования. Структурированное  собеседование, состоящее из серии  отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться  независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем  неструктурированное, плохо спланированное собеседование.

  В основном отбор проходит по следующим  критериям:

  - отбор работников по полученному  ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

  - практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника.

  Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего  время, на протяжении которого человек  работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности  и т. д.

  По  окончанию собеседования начальник  отдела проводит оценку полученных результатов  и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается  трудовое соглашение на испытательный  срок 2 месяца, и если кандидат пройдет  успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу и подписывается  Трудовой контракт.

  Интересы  фирмы включают в себя привлечение  компетентных работников и сохранение ценных кадров, создание сильной мотивации  персонала и повышение его производительности, экономическую эффективность вложений в человеческие ресурсы.

  Сюда  же относится и разумная политика уплаты налогов, соответствие трудовому  законодательству и успешное заключение индивидуальных трудовых договоров (контрактов), расширение собственного статуса работников и социальная ответственность фирмы. Объединить интересы двух сторон должен адекватный механизм адаптации персонала. 

 

     

Заключение

Чтобы эффективно управлять проблемами адаптации  персонала, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в  проблему, конфликт, определить потребности  и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной  с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков  он есть на самом деле.

Недооценка  конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликтной  ситуации может иметь объективные  и субъективные причины. Объективные  — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания  отдельного человека соответствующим  образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна  не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В  этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно  необходимо. Переоценка конкретного  конфликта или перестраховка  в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению  конфликта там, где его в действительности нет.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что  удалось сделать, а затем –  то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность  оценки; выявлять и сообщать оцениваемым  работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

  Специализированная  программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения  или отдела фирмы. Например, функция  подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила, предписания; осмотр подразделения; представление  сотрудникам.

  Опыт  отечественных организаций показывает, что в них недостаточно внимания уделяется проблеме профадаптации кадров. Многие управленческие работники не воспринимают их как методы регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же образование множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий обусловило разобщенность их воздействия на объекты управления.

  Ведомственная разобщенность противодействует развитию прямых связей между субъектами управления профадаптацией, не позволяет устранить  организационные недостатки в их работе, которые усугубляются на каждом последующем уровне управления. Поэтому  именно на уровне  основного звена - организации - необходимо прежде всего  преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления  у него резервов психофизического и  мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных потребностей и предпринимательских  задач организации.

  Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности  своей продукции, а это требует  как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных  работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.