Профессиональная адаптация кадров

     4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

     5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

     Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или  иметь представление о психологическом  портрете каждого работника, т. е. знать  его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его  возможное поведение в конфликтной  ситуации.

     Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины  столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих.

     Есть  три основных способа, применяемых  руководителем для преодоления  конфликтной ситуации:

     - воспитательное воздействие, убеждение  конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ  причин конфликта с целью показать  его несерьезность;

     - разделение объекта спора. Уточнение  границ полномочий, ответственности,  компетенции. Поручение одному  из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда  как спорный вопрос решает  второй участник конфликта. Передача  спорного вопроса третьему лицу;

     - организационные мероприятия. 

     Создание  так называемого «организационного  буфера», устраняющего многие служебные  контакты. Новое организационное  звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная  за спорный вопрос, или когда слишком  жесткие требования к отдельным  функциям не позволяют применить  взаимоприемлемые решения. Как крайнее  средство используется перемещение  работников. Перемещать рекомендуется  обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует  убежденно и по существу в интересах  коллектива.

     Профилактика  конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование  при постоянном информационно - аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфликтных ситуаций менеджером в  своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что  объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

2.2.Особенности  программы адаптации кадров на  примере одного из передовых предприятий ЗАО «ИСТА».

Рассмотрим  процесс отбора и профессиональной адаптации персонала на примере  одного из передовых малых предприятий  ЗАО "ИСТА".

Компания ИСТА впервые зарегистрирована как Государственное малое научно-производственное предприятие при НПО "Электрон", которое в то время было крупнейшим Российским государственным предприятием фотоэлектронной отрасли. Основным направлением деятельности была разработка сложных фотоэлектронных систем для научного применения (космические исследования, ядерная физика, медицина) на основе элементной базы, производимой НПО "Электрон". Выполнен ряд ответственных государственных заказов. В 1993 г. "ИСТА" выиграла Европейский тендер, проводившийся компанией "Deutsche Aerospase". В этом же году, в порядке конверсии, открыто направление деятельности в области систем безопасности, которое на сегодняшний день является основным. В настоящее время "ИСТА" представляет собой группу компаний под одним названием.

Основное  направление деятельности компании "ИСТА" - разработка, проектирование, изготовление и монтаж комплексных систем безопасности любой сложности. В рамках своей деятельности "ИСТА" осуществляет:

* генеральный  подряд,

* обследование  и экспертизу объектов,

* разработку  и согласование технических заданий  и проектов,

* поставку  оборудования, монтаж и пусконаладочные  работы,

* техническое  обслуживание (в том числе и  гарантийное),

* консультации  и обучение персонала,

* согласовывает  все вопросы с государственными  инспектирующими организациями:  УВО, МВД, Управление Пожарной  охраны и др.

Компания  проводит весь комплекс работ по сетям  и системам слабого тока (комплексная  система безопасности, телефония, радиосвязь, вычислительные сети, интегрированные  системы жизнеобеспечения зданий и  сооружений, радиофикация и др.) Как  генеральный подрядчик и системный  интегратор, "ИСТА" выделяет три  направления аппаратно-программного обеспечения, используемого при  внедрении систем безопасности:

* системообразующее  оборудование (охранные панели, контроллеры систем управления доступом, матричные видеокоммутаторы, видеомультиплексоры и др.);

* периферийное оборудование (охранные извещатели, ТВ-камеры, инженерные средства контрольно-пропускных систем, различные технические аксессуары и т.д.);

* системное программное  обеспечение;

Первые  две составляющие выбираются в результате анализа отечественного и зарубежного  рынка

с учетом требований нормативных документов и Заказчика. Системное программное  обеспечение

является  разработкой компании, что обеспечивает его модификацию и адаптацию  под

специфические требования Заказчика и соответствие Гостехкомиссии.

Большинство системообразующих компонентов, которые  отобраны фирмой на основе анализа  и собственных испытаний, производятся в США и Европе.

Вместе  с тем, компанией разработан ряд  компонентов, предназначенных для  сопряжения подсистем в интегрированную  систему.

Авторские права на разработки принадлежат  исключительно фирме "ИСТА". 
 

Производственная  программа.

Политика  компании в области производства выражается следующими основными положениями:

— использовать серийные изделия;

— использовать международную кооперацию и разделение труда;

— использовать только лучшее во всем мире.

Вся техническая, эксплуатационная и ремонтная документация, а также интерфейс программного обеспечения выполняются на русском  языке.

Гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования компания осуществляет под надзором поставщиков.

Кадры считаются самым ценным, что есть в фирме. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который фирма приобрела, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. В "ИСТЕ" основной акцент при наборе кадров делается на рекомендации тех, с кем уже доводилось вести дела.

Поначалу  брали тех, кого хорошо знали. Этот метод  практически безошибочен, так как  нанимали людей под конкретную работу и "под себя".

      "ИСТА" проводит политику качественной подготовки кадров: раз в три месяца каждый сотрудник должен поучиться. Срок небольшой (три дня, но это с полным погружением в учебный процесс). Семинары проводят русскоговорящие преподаватели.

      На  семинарах, представители зарубежных поставщиков знакомят сотрудников  компании "ИСТА" с новинками  рынка электронных систем безопасности. Разумеется, для управленческого  звена и для рядовых менеджеров занятия строятся по-разному: первых учат основам стратегического мышления, вторых - искусству общения с клиентами.

         Такими семинарами на фирме "ИСТА" достигается сразу  несколько целей: во-первых, сотрудники фирмы приобретают новые знания, а во-вторых, в семинарах могут участвовать все желающие, в том числе потенциальные клиенты фирмы. Компьютерные технологии требуют как минимум базовых знаний, и в "ИСТА" убеждены: с образованным клиентом легче работать.

Увольняют в "ИСТЕ" сравнительно редко. Очевидно, сказывается жесткая система отбора при приеме на работу. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия контракта, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в каком-то подразделении фирмы из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то ему дается какое-то время, чтобы исправить положение либо собственными силами; либо с помощью специалистов головной компании. Если меры не приносят положительных результатов, руководитель либо понижается в должности, либо увольняется и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Определяющую  роль в стабильности фирмы играет управление персоналом, в том числе  отбор и адаптация кадров..

В фирме "ИСТА" процесс управления трудовым персоналом проходит следующие стадии:

• Планирование персонала.

• Набор  персонала.

• Отбор.

• Определение  заработной платы и льгот:

 разработка  структуры заработной платы и  льгот в целях привлечения,  найма       и сохранения  служащих.

• Профориентация и адаптация..

• Обучение.

• Оценка трудовой деятельности.

• Повышение, понижение, перевод, увольнение.

• Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

         Проходя все эти  этапы, формируется хороший трудовой коллектив, который укрепляется  благодаря материальному стимулированию труда, которое осуществляется с  помощью построения эффективной  системы оплаты труда, а также  системы премирования работников.

         Большие вложения в  кадры, в их образование и профессиональный рост осуществляются в интересах  фирмы для того, чтобы люди не увольнялись, а эффективно трудились  на благо себе и фирме. Так что  люди спокойны за свое будущее. Заработная плата постоянно индексируется, и она имеет в фирме приоритет  перед другими расходами.

Важное  значение в процессе адаптации имеет четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе.

Анализ  трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть неполными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.

         Деятельность работника  оценивает непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним  и работником есть взаимопонимание. Работнику предоставляется значительная свобода действий. "ИСТА" - та фирма, где инициатива не наказуема, а наоборот приветствуется. Подчас грань между  начальником отдела и исполнителем весьма иллюзорна.

    Каждый  работник в "ИСТА" имеет перспективы роста, перспективу продвижения по служебной лестнице. Относительно регулярно пересматривается статус работника, а по мере профессионального роста работника и развитая фирмы он уточняется. Первая оценка дается через 6 месяцев после найма и далее - ежегодно.

  Ответственность за отбор сотрудников целиком  ложится на плечи начальника отдела. Процесс отбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе  особенно важно полно и правильно  определить и разъяснить претенденту  суть будущей работы. Мы понимаем, что  иначе можно потратить много  времени на прием и беседы с  претендентами, не имеющими  нужной квалификации. Руководитель четко представляет, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.