Проектирование структуры управления туристской организации

Факторы внешней микросреды:

- Факторы потребительской  среды. Сюда можно отнести  оценку  по-                                                                                                                                

требителей как компонент непосредственного окружения компании. Изучение потребителей позволяет компании лучше усвоить то, какой продукт будет более популярен у потребителей; на какой объем продаж стоит рассчитывать фирме; на сколько потребители преданны продукту конкретной компании; на сколько можно расширить круг потенциальных потребителей.

          - Факторы конкурентной среды.

Изучение своих конкурентов, то есть тех, с кем компания вынуждена вести борьбу за ресурсы, которые она старается получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, является особым и очень важным местом в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов и на базе этого на строительство свей стратегии конкурентной борьбы.

         - Факторы, связанные с деятельностью  партнеров по бизнесу  (ими  могут быть поставщики, посредники  и т.д.).

Анализ партнерской деятельности направлен на выяснение аспектов в деятельности субъектов, которые снабжают компанию информационными и финансовыми ресурсами и предоставляют разнообразные услуги данной компании, от которых зависит эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимых товаров.

 Некоторые поставщики  услуг обладают  большой силой  и вполне могут сделать компанию  зависимой от себя. Для этого  требуется более детально проанализировать  поставщиков; изучить их деятельность  и потенциал для того, чтобы получить возможность постройки таких отношений с ними, которые смогут обеспечить организацию и максимум сил при взаимодействии с ними.

         - Факторы, связанные с деятельностью  контактных аудиторий.

Общие условия среды нахождения организации создает Макроокружение. Зачастую макроокружение не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой компании. Не смотря на это степень влияния состояния макроокружения на разнообразные организации разносторонние. Это связано с различиями в сферах деятельности компании а также  с различиями во внутреннем потенциале фирмы. Есть возможность выделить факторы такие как: экономические, политические, правовые, социально-демографические, социально-культурные, технологические и научно-технические, природные и экологические и др.

Экономические изменения, поправки в законодательстве, новаторства в политике конкурентов –  нестабильная среда, создающая  большие трудности в управлении, не редкость на российском рынке.

Значение социальной компоненты очень важно, так как она является

всепроникающей, влияющей как на другие элементы макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы терпят изменения крайне медленно.

Анализ технологической компоненты дает возможность вовремя увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для совершенствования производимых товаров и модернизации технологии формирования и сбыта услуг. Угрозой для организации может быть опоздание с модернизацией. Но данный фактор не существенно влияет на момент открытия нашей фирмы, так как он будет оборудован по последним технологиям и оснащен необхоми бронирования и оформления заказов, а также новейшими и надежными базами данных.

2.1.3. Сводный анализ  развития бизнеса компании в

Санкт-Петербурге в контексте окружающей среды

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. (Табл. 2).

Таблица 2.

SWOT – анализ  компании «Трэвэл-СПб»

	Сильные стороны(S)	Слабые стороны
Внутренние	Международный авторитет компании Широкая сеть установленных контактов с контрагентами Опытные и квалифицированные кадры Организация полного цикла туристских услуг	Неотлаженная система скидок Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний
	Возможности(O)	Угрозы(T)
Внешние	Возможность займа под низкий процент на западных финансовых рынках Полное отсутствие гибкой ценовой политики. Государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса	Возможная зависимость от поставщиков. Возможно недофинансирование фирмы. Изменение потребностей и вкусов потребителей Быстрое появление новых конкурентов

 

Из приведенной таблицы из наиболее сильных сторон компании можно выделить: квалифицированные кадры, широкий выбор услуг. Из слабостей: возможная зависимость от поставщиков.

На основании вышеперечисленного мы создали сопоставительную матрицу (табл. 3).

Таблица 3.

Сопоставительная матрица

Характеристики корпоративного профиля	Факторы внешней среды
	Возможности 1. Высокий спрос на  рынке услуг делового туризма 2.Наличие части постоянной клиентской базы в СПб 3.Культурный потенциал 4.Наличие готовых к  сотрудничеству средств массовой  информации, финансовых предприятий, специальных государственных органов по туризму 5. Мало выраженная сезонность 6. Наличие природно-экологического  потенциала	Угрозы Изменение вкусов потребителей Ужесточение конкуренции Недостаточное количество конгрессных площадок Прямая продажа услуг выставочными операторами Рост цен поставщиков услуг Налоговая нагрузка Отсутствие стратегии развития бизнес-туризма Нехватка профессионалов в сфере делового туризма

 

Окончание таблицы 3

Силы Сотрудничество с известными ассоциациями (IATA, RADIUS и т.д.) Широкий спектр услуг Квалифицированный и опытный персонал Наличие постоянной базы клиентов; 5. Системы мотивации и  обучения собственных сотрудников	Использование культурного потенциала для реализации широкого спектра услуг (инсентив туры, ивент-туры, разнообразие программы деловых поездок) Организация части туров на открытом воздухе на природе; Использование культурных объектов (дворцов) в качестве конгрессных площадок; Поддержание постоянной клиентской базы.	Использование бренда головной компании в борьбе с конкурецией Предложение комплексного турпродукта в противовес продажам отдельных выставочных операторов Обучение новых  сотрудников, выпускников профилированных вузов.
Слабости Компания занимает небольшую нишу на рынке Направленность только на работу с деловыми туристами Неналаженная схема работы с административным сектором	Обращение к СМИ в маркетинговых целях Использование существующей клиентской базы Обращение в Комитет по туризму и туристкие ассоциации с целью налаживания отношений с адмнистративным сектором.	Невозможность реализации всех потребностей клиента при изменении предпочтений Угроза остаться в тени компаний –конкурентов Отсутсвие государственной поддержки в области делового туризма

Оценка бизнеса компании «Трэвел-СПБ» по Котлеру:- Идеальный бизнес – самые благоприятные условия и низкие угрозы; возможность компании пользоваться условиями внешней среды; сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

- Рискованный бизнес –  выгодные возможности при существенных  опасностях, значительное влияние  на компанию внешних опасностей; сильные стороны уравновешиваются  слабыми, что ставит под сомнение  способность компании воспользоваться  благоприятными возможностями;

- Зрелый бизнес –равномерно присутствуют возможности и угрозы, выраженные не особо сильно (степень влияния на компанию не выше средней), компания обладает достаточными средствами, чтобы противостоять трудностям;

- Проблемный бизнес –  низкая оценка благоприятности  ситуации при больших опасностях; фирма практически не способна  противостоять внешним трудностям, поскольку слабости преобладают  над силами.

Проанализировав  бизнес фирмы ЗАО «Трэвел»  в Санкт-Петербурге в зависимости от сочетания слабостей, сил,  угроз и возможностей, фирму можно оценить как сильную организацию в рискованной среде, а по Котлеру, как готовый бизнес. Этот вывод следует из того, что в Санкт-Петербурге достаточно много крупных фирм, которые предоставляют спрос на корпоративные услуги, а существующее предложение не способно в полную силу удовлетворить его, что является дополнительной возможностью для реализации бизнеса организации в СПб.

По выбранному критерию можно сделать вывод, что конкуренты либо предлагают более масштабный спектр услуг, либо предоставляемые услуги лучшего качества. Это может стать угрозой для фирмы «Трэвел-СПБ»

Компания «Трэвел» давно продвигает себя на рынке туристских услуг, как организация, работающая с корпоративными клиентами в области делового туризма, поэтому имеет соответствующую репутацию и опыт.

2.2. Определение основных стратегических  действий

(основная  стратегия) по результатам анализа

Для того, чтобы определить основные стратегические действия, актуальные для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз, определить тип стратегии выхода на рынок Санкт-Петербурга, которой должна придерживаться фирма, а также  сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять, была составлена стратегическая матрица (Табл. 4).

Стратегическая матрица

Таблица 4.

Фирма	Среда
	Преобладают Возможности	Преобладают Угрозы
Преобладают сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны	Совершенствование Бизнеса	Ликвидация проблем

 

По результатам проведенной работы выбрана стратегия развития бизнеса, так как на Петербургском рынке компания имеет большие возможности на основе преобладающих у нее сильных сторон. Это способствует перспективному развитию бизнеса на новом рынке для данной организации.

2.3. Перечень мероприятий, необходимых  для реализации

выбранной стратегии

Необходимые стратегические шаги:

1. Необходимо расширение клиентской базы; вести работу по удержанию существующей.

2. Поддержание и улучшение качества предлагаемых услуг.

3. Компания должна выгодно использовать для себя значение Санкт-Петербурга как делового и культурного центра.

4. Использование известности и репутации компании в Москве как средство для формирования положительного имиджа в СПб.

Перечень мероприятий необходимых для реализации стратегии (оперативного характера):

1. Требуется проведение  рекламной  кампании перед открытием офиса в СПб. Основной упор в рекламе следует сделать на то, что известная фирма с многолетним опытом работы  и отличной репутацией собирается открыть офис в СПб.

2. Для наращения и удержания, и даже  для «переманивания» клиентов у аналогичных компаний, следует оповестить всех постоянных клиентов об открытие нового офиса и предложить  скидку на заказ пер-

вой услуги в новом офисе.

3. Сформировать команду благодаря проведенным собеседованиям и привлечениюк работе на стадии приготовления к моменту открытия офиса.

4. Разработать и внедрить гибкую ценовую политику для корпоратив-

ныхклиентов  и для индивидуальных покупателей.

5. Все заказы, которые будут поступать в главный офис в Москве и которые так или иначе будут связаны с Санкт-Петербургом, должны быть переданы в Питерский офис.

6. Заключение соглашений, договоров с конгрессными площадками, поставщиками услуг размещения и питания, экскурсионными бюро

7. Разработка оригинальных туристских пакетов, вложения в ноу-хау