Процессы принятия решение в организациях

Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением в базах данных. Под базой данных понимается вся необходимая для решения определенного класса задач Информация, записанная на машинных носителях и организованная по определенным правилам, обеспечивающим удобство хранения, поиска и преобразования данных.

Динамическое  состояние информации — это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информационных потоков.

В деятельности крупных организаций, особенно имеющих региональную структуру, передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. Поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы связи в единую внутрифирменную сеть.

Методы  принятия решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.

Методы  моделирования  (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка  и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования  — довольно сложная процедура, которая  может быть представлена последовательностью основных этапов:

•  постановка задачи;

• определение  критерия эффективности анализируемой  операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую  операцию;

• построение математической модели изучаемого объект; (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и найденного решений  анализируемой ситуации;

• корректировка  и обновление модели.

Количество  всевозможных  конкретных моделей  почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Методы  экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят  методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора Врабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется  организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

 •  постановка проблемы, определение  цели и задач экспер-язы;

 •  разработка процедуры проведения экспертизы;

 •  отбор, проверка компетентности  и формирование группы спертое;

 •  проведение опроса экспертов  и получение их оценок;

 •  обработка, формализация и интерпретация  полученной «формации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены используются на практике методы группового опроса: метод эмиссий,  метод «мозговой атаки»,  различные модификации ода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные  решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и  оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования

различных  логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому  не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. 
 

    ГЛАВА 2. Аналитическая основа процесса принятия решений на примере        ГК «СВАМ Групп» 

2.1. Характеристика ГК «СВАМ Групп»

Миссия  компании «СВАМ Групп» -

     Мы  не просто продаём товар – мы обеспечиваем бережливое производство и инсталляцию свето - прозрачных конструкций через организацию  регулярных и своевременных поставок качественных комплектующих на территории РФ.  

Глобальная  цель компании -

     Завоевание  и удержание лидирующих позиций  на рынке поставщиков качественных материалов для производства и монтажа  СПК на территории РФ.

     Продвижение высококачественной продукции под  ТМ «PENOSIL» на территории РФ.

     Группа  компаний «СтройСистема СТ» занимается поставкой широкого спектра герметиков как для профессионального монтажа  оконных конструкций, так и для бытового использования. Компания является эксклюзивным представителем в России торговой марки PENOSIL, эстонского завода «Кримелте». Ассортиментный перечень продукции в компании постоянно расширяется и обновляется, согласно основным тенденциям развития рынка СПК.

         Всю историю Компании можно  разделить на три этапа:

1. Созданная  в 1994 году двумя учредителями Компания, как и многие участники малого бизнеса того времени занималась перепродажей строительных материалов различного направления, от сухих смесей до строительных герметиков. На тот момент численность штата составляла 5 человек и этот этап развития Компании в двух словах можно охарактеризовать как «дикий капитализм» когда можно было сегодня купить у компании А товар Б а завтра продать той же компании А тот же товар Б и при этом заработать неплохие деньги.

       2. 1997 год стал определяющим для Компании. С тогда еще малоизвестным эстонским производителем монтажных пен и герметиков было достигнуто стратегическое соглашение об эксклюзивном представительстве на территории Российской Федерации интересов последнего. На этом этапе было принято  решение развивать на рынке РФ направление материалов для производства и инсталляции светопрозрачных конструкций (далее СПК) то, что в повседневной жизни мы называем пластиковыми окнами. Это было действительно рискованное, но, как оказалось судьбоносное решение, поскольку на тот момент о таком материале как пенополиуретановая монтажная пена знали очень немного людей, даже в среде профессионального строительства. С конца 2002 года использование монтажной пены как основного элемента герметизации при инсталляции СПК необходимо согласно ГОСТа 30971-2002. На сегодняшний день это единственное технологическое решение, позволяющее монтажному шву должным образом исполнять свое функциональное назначение на всем протяжении эксплуатации окна.

       3. Компания сегодня:

С 2004 года  происходит качественный рывок в  развитии Компании, прежде всего обусловленный  такими факторами, как:

-     геометрически-прогрессирующий спрос  на строительные герметики этого  назначения

- успешно  проведенный в конце 2005 года  ребрендинг всех товарных линеек Компании,  весьма правильное сегментирование и структуризация продаж, приобретение имиджа надежного продукта

-     признание торговой марки основного  бренда  Компании потребителями в масштабе РФ;

- временная  фора полученная Компанией по сравнению со многими появившимися позднее конкурентами; вместе с этим агрессивная политика продвижения позволила захватить лидирующую позицию на рынке и  развивать это преимущество далее

-  привлечение  грамотного наемного менеджмента,  что, с одной стороны, позволило провести реструктуризацию Компании, расставить приоритеты развития, ввести плановую систему деятельности и упорядочить работу в целом, с другой - собственники смогли сосредоточить усилия на стратегических вопросах развития, а именно получение контрактов на поставку новых товарных групп, упорядочение отношений со стратегическими поставщиками, оптимизация ВЭД.

     На  данный момент Компания является одним  из лидеров по объемам продаж полиуретановых и силиконовых герметиков, применяемых  при инсталляции СПК, а так же  заметным игроком по перечню материалов, применяемых при изготовлении СП конструкций. В ассортиментном перечне насчитывается 18 товарных групп, номенклатура составляет порядка 400 номенклатурных единиц. В штате насчитывается более 90 сотрудников, складские площади составляют 4500 кв.м, благоустроенный офис, удобные подъездные пути, развитая система дистрибуции.

     Клиентами Компании являются следующие три  группы потребителей: компании-комплектовщики, магазины и оптовые базы, компании-производители СПК. На долю первых приходится порядка 60% всего оборота, на долю вторых и третьих 30 и 10 соответственно. На 2007-2009 годы основной задачей в плане развития отношений с клиентами стоит окончательное формирование и упорядочение региональной дилерской сети, с программами поддержки, продвижения и мотивации дилеров и их клиентов. Стратегически важным принципом работы Компании есть сотрудничество только с производителями, минуя посредников, с несколькими из них заключены эксклюзивные договора, прямые поставки осуществляются из таких стран, как Эстония, Италия, Китай, Швеция, Германия. Неоспоримым конкурентным преимуществом Компании является так же гибкость и скорость принятия решений, демократичность собственников, соизмеримость степени формализации бизнес-процессов организационной структуре.

     2.2. Описание коммерческого подразделения компании

     Коммерческое  подразделение компании ООО ПКФ  «Стройсистема СТ»» как обособленная экономическая единица имеет  все необходимые атрибуты, Как  открытая система его можно представить следующим образом (схема 1) Существует вполне классическая система взаимодействия подразделения с другими, а так же с потребителем. Толстыми стрелками показаны наиболее интенсивные потоки. Рассмотрим каждый блок в отдельности с точки зрения влияния на подразделение, сильные и слабые стороны такого влияния.

Схема 1  Подразделение, как открытая система 

     

Группа  потребителей была рассмотрена нами выше.

   Отдел Снабжения – в данном случае блок рассматривается исключительно как подразделение компании, без проекции на него таких факторов, как поставщики и кредиторы. Следует отметить, что отдел  находится в стадии становления в связи с новой системой планирования поставок, внутренними перестановками, новыми людьми, расширением ассортиментных групп товаров. В связи с этим на данном этапе нет абсолютного взаимодействия подразделений, не до конца отлажена система обратной связи, есть ошибки в планировании поставок, срывы последних.

        Бухгалтерия –  работает весьма эффективно с точки зрения подразделения. Из недостатков можно назвать несколько импульсивный характер главбуха, но это компенсируется высоким профессионализмом.

      Складское хозяйство –  в определенной степени самое слабое звено. На то несколько причин: рост складских площадей и ассортиментного перечня в разы за год, отсутствие сплоченной складской команды (высокая текучка, алкоголизм), несколько переездов за год, не доведенная до ума система учета.

      Маркетинг – подразделение как таковое сформировано не так давно, команда профессионалов еще не установилась. В настоящее время этот отдел больше напоминает отдельное дизайнерско-рекламное агенство, хотя они успешно справляются с поставленными им задачами именно этого характера.

      Отдел технической поддержки – был организован весной 2008 года, как назревшая необходимость введения обособленной единицы. До этого роль технического специалиста исполнял один из региональных менеджеров компании, имеющий большой стаж работы и опыт. Данный специалист занимается решением разнообразных вопросов технического характера, проведением, экспериментов и опытов, обучением новых сотрудников, подготовкой системы аттестации сотрудников; решением вопросов, связанных с поступающими от конечных потребителей рекламаций, а также дальнейшим решением вопросов с поставщиками по мере своей компетенции.