Процессы принятия решение в организациях

      По  мере развития и роста компании, данный сотрудник имеет все более  весомую роль в работе всей компании, разгружая своим функционалом остальных  сотрудников компании.

      Управление  – управление подразделением осуществляется Руководителем отдела и частично  Коммерческим директором. Положительные моменты – формализованы основные бизнес-процессы, выстроены цепочки взаимосвязей, созданы мотивационные схемы для подразделения, введена система план-фактного анализа продаж. Отрицательные – дублирование функций, перегруженность полномочиями, незавершенность некоторых структурных процессов, несовершенность мотивационных схем, неоптимальная система контроля. Управление по задачам. 

           Промекжуточный итог: абсолютно четко видно присутствие внешних системных рисков, угрожающей эффективной работе подразделения. Основная причина – Компания переживает стадию бурного роста, за счет этого происходит постоянное усложнение существующих и появление новых бизнес-процессов, система управления реагирует с опозданием, постоянный дефицит квалифицированных сотрудников в купе с несовершенными  системами мотивирования, планирования и контроля. Все эти задачи вынесены на первую полосу, есть  понимание в необходимости изменений, основные силы менеджеров компании направлены на их решение. На выстроенной сиситеме планирования продаж и мотивации сотрудников, с уточнением всех нюансов и учетом «состояния кризиса» строится сейчас система планирования работы всех подразделений.

   2009 год окажется для компании решающим годом в плане четкого налаживания системы обратных связей между отделами.  

3.   Формирование матрицы функций для подразделения, ее анализ.

 

Таблица 1  Матрица функций  подразделения

 

*  Ген.  директор включен в матрицу, т.к. участвует в исполнении многих функций 

И – исполнитель, С – соисполнитель, О – ответственный, К - контролер

Из составленной матрицы бизнес-процессов видно, что:

      -   многие функций дублируются

      -   наличие значимых функций в  целом соответствует качеству  исполнения 

      - значимые функции распределены неравномерно, работа с рекламациями (здесь другого слова как «кошмар» не подобрать)

      - в связи с несовершенством  отдела маркетинга, отсутствием  кадрового отдела, их функции  выполняются непосредственно топами, т.е. явное неравномерное распределение  функций, значительная часть рабочего времени менеджеров уходит на текучку, «тушение пожаров». 

РЕЗЮМЕ:  Топ-менеджменту следует делигировать часть полномочий руководителю подразделения, маркетинга, снабжения.

Это также будет совершенствоваться в последующей  работе компании. 
 

2.4. Исследование организационной структуры коммерческого подразделения компании.  

Рассмотрим  организационную структуру коммерческого подразделения компании. Она нам будет необходима для дальнейшего анализа процессов принятия решений в организации. 

Схема 1  Подразделение, как открытая система

 
 

       Данная  структура является строго функциональной, у каждого подразделения есть четко сформулированные задачи и  полномочия, прописанные в должностных  инструкциях.

Она способствует достижению стратегических целей, а так же эффективному исполнению регулярной и проектной деятельности.

      - оптимальное (на данном этапе)  количество уровней управления

      - интенсивность информационных потоков  распределена равномерно  

       РЕЗЮМЕ:   Сама структура подразделения представляется весьма эффективной для достижения стратегический целей как подразделения так и компании в целом, однако есть несоответствующее ей распределение бизнесс-процессов, т.е. дублирование одних и неэффективное использование других.  Данное положение не критическое, но этот факт мешает нормальному выполнению текущей и проектной деятельности.  
 

2.5. Управленческие решения, принимаемые коммерческим подразделением компании.

     Автор данной работы также относится к  коммерческому отделу описываемой компании и принимает участие в подготовке некоторых  управленческих решений. 

     Управленческие  решения подразделения:

1. Развитие бизнеса на территории РФ с учётом всех требований компании и предоставление и принятие предложений по его оптимизации.

2. Осуществление и координация стратегий и тактик маркетинговой деятельности по продвижению ассортимента компании на территории РФ с целью увеличения спроса на продукцию и реализации её на рынке.

3. Планирование, подготовка и осуществление работы с партнерами компании.

4. Осуществление  аналитической работы по обзору  рынка региона, деятельности компаний-конкурентов,  своей деятельности и мероприятий,  проводимых на территории РФ.

5.  Стратегическое и оперативное управление отделом продаж РФ. Кадровые перемещения, карьерный рост.

6.  Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

7.  Разработка плана действий, включающее совместные акции, с целью укрепления и  развития взаимоотношений, с ключевыми партнерами.

8.   Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования бюджета отдела продаж РФ.

9. Планирование и выполнение финансово-маркетинговых планов, планов продаж. Распределение планов продаж между региональными отделами.

10.  Осуществлять подбор персонала, построение команды.

11.  Оценка профессиональной пригодности и рентабельности персонала. Разрабатывать качественные / количественные задачи и стандарты, критерии оценки деятельности сотрудников.

12.  Мотивация сотрудников, начисление бонусных составляющих сотрудникам компании по итогам выполненной работы и решения поставленных задач. 
 
 
 

Решения, в подготовке которых, автор работы принимает непосредственное участие:

1. Планирование, подготовка и осуществление работы с компаниями-партнерами. Разработка, внедрение и отслеживание ценовой политики в регионе.

2. Осуществление  аналитической работы по обзору  рынка региона, своей деятельности  и мероприятий. Анализ деятельности  конкурентов на закрепленной территории.

4.  Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

5.  Разработка  планов действий, включающих совместные акции, с целью укрепления и  развития взаимоотношений с ключевыми партнерами.

6.  Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования регионального бюджета

8.  Планирование и выполнение финансово-маркетинговые планов, план продаж.

9. Осуществление подбора персонала, построение команды в рамках своего подразделения, а также у компаний-партнеров, нанимающих отдельных сотрудников для работы с нашим ассортиментов товаров.

10. Оценка профессиональной пригодности и рентабельности персонала

11. Разработка качественных / количественных задач и стандартов, критериев оценки деятельности сотрудников. 

     Рассмотрим  процедуру подготовки, принятия и реализации конкретного управленческого решения в компании по форме, представленной ниже. 

1. Рассматриваемое  УР – введение новой группы  товаров в ассортимент, предлагаемый компанией.

(например: комплектующие материалы для  производства стеклопакетов).

 

Как мы видим из приведенного выше примера, в процедуре подготовки, принятия, и реализации управленческого решения задействованы все подразделения компании.

Максимальное  количество подразделений и их сотрудников  задействованы на этапе разработки вариантов решения и организации его выполнения. На данных этапах задействованы силы как топ - менеджмента, так и среднего и низшего звена компании.

      Но  не все управленческие решения, принимаемые  в компании, требуют участия такого количества лиц и отделов.

     В качестве примера рассмотрим процесс составления и согласования годовых планов продаж сотрудниками регионального отдела продаж компании.

Организационная процедура:

Региональный  Отдел продаж (на 30.12.2008): 

• Руководитель регионального отдела продаж
• Ведущий менеджер по продажам (7человек)
• Менеджер по работе с клиентами (6 человек)

                                  

Документы в процедуре:

1. План продаж за 2008 год
2. Отчет по фактическому плану продаж за 2008 год
3. Распоряжение о составлении нового плана продаж на 2009 год с заложенным приростом 10%
4. Инструкция по составлению плана
5. План на 2009 год