Оптимизация процесса принятия решения в организации

АЛТАЙСКИЙ ФИЛИАЛ АВТОНОМНОЙ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

  «АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ  БЕЗОПАСНОСТИ, ОБОРОНЫ  И ПРАВОПОРЯДКА (институт)» 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по теории управления

^{дисциплина} 

Оптимизация процесса принятия решения  в организации

^{тема  работы} 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

Барнаул – 2009 г.

Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие процесса принятия решения и его виды…………………………4
2. Модели и методы оптимизации принятия решения………………………..13

Заключение……………………………………………………………………….28

Список использованной литературы……………………………………………29 

 

      Введение 

     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

     Принятие  решений – составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому  понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

     Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Оптимизация процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования моделей и количественных методов принятия решений.

     Данная  работа состоит из двух глав. В первой главе рассматривается понятие процесса принятия управленческих решений, указываются характерные особенности решений, а также рассматриваются стадии процесса принятия решений.

     Во второй главе рассматриваются методы и модели оптимизации процесса принятия управленческих решений.

 

     1.Понятие  процесса принятия решения

 

     Принятие  решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

     Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

     Данный  процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

     На  любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

     Рассмотрим  стадии процесса принятия решений. Типовые  процессы принятия решений, реализуемые  в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая»  схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в проблемных ситуациях [1, с.234].

     Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

     Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

     Наличие проблемы можно представить как  критическое рассогласование между  желаемым положением и реальным.

     Существуют  два подхода к определению проблемы.

     Согласно  первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

     Во  втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную  возможность. Осознание проблемы возникает  при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

     Индикатор проблемы — достижение одним или  несколькими параметрами эффекта  критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы [1, с.236].

     В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

     Этапы принятия решения

     

     Этап 1. Диагностика проблемы

     Диагностика проблемы включает в себя пять этапов [2, с.134].

     Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

     Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

     Обычно  несколько симптомов дополняют  друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

     Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

     С этой целью необходимо собрать и  проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации  — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

     Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

     Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• при изменении форм собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

     Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки  и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

     Проблема  имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении  структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;
• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

     Проблема  носит параметрический характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

     Судить  о том, носит проблема внешний  или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических  рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование  наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся  в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин [2, с.137].