Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления

      При отборе муниципальных служащих с  ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

      Методы  оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики  их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для  выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной  должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне  основных качеств, требуемых от служащего  на конкретной должности. Такой перечень может быть составлен методом  экспертного опроса специалистов. К  разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.

      Для оценки претендентов на муниципальную  службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в  решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной  деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата. [7, стр. 64]

      Поскольку найти идеального работника практически  невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров — это не только подбор конкретного  работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций  коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных  качеств у другого. В итоге  становится реальным из не вполне идеальных  отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив. 
 
 
 
 
 

4. Подготовка, переподготовка  и повышение квалификации  муниципальных служащих

     Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.

      Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 ч, длится от трех до шести месяцев с отрывом от работы и от шести месяцев до года без отрыва от работы, заканчиваясь защитой дипломной работы.

     Под повышением квалификации понимается обновление теоретических и практических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности (72-100 ч.) с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности (свыше 160 ч.) с защитой выпускной работы. Срок обучения с отрывом от работы составляет от двух до шести недель и без отрыва от работы — от шести недель до шести месяцев. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности муниципального служащего.

      Стажировка  является отдельным видом профессионального дополнительного образования. Во время стажировки изучается передовой опыт муниципального управления, приобретаются профессиональные и организаторские навыки по занимаемой или более высокой должности.

      Система подготовки, переподготовки и повышения  квалификации муниципальных служащих служит подсистемой образовательной  системы России и в качестве структурных  элементов включает:

• государственные и негосударственные учреждения высшего и профессионального дополнительного образования;
• профессиональные образовательные планы и программы (основные и дополнительные);
• соответствующие государственные образовательные стандарты;
• органы управления подготовкой и переподготовкой государственных и муниципальных служащих и подведомственные им учреждения и предприятия.

      При функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих должны учитываться  следующие принципы. [9, стр.44]

      1. Обеспечение опережающего характера обучения.

      Реализация  этого принципа связана с определением и анализом проблем развития территории, решение которых требует дополнительного  обучения муниципальных служащих, выявлением приоритетных направлений и целей  обучения, формированием системы  мер, направленных на обеспечение дополнительного  профессионального образования  этих работников и создание действенной  системы контроля за ходом ее реализации.

      2. Непрерывность обучения.

      Непрерывность обучения предполагает преемственность  процессов подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в соответствии с требованиями образовательных  стандартов, т. е. такую организацию  обучения, когда содержание текущей  учебы связано с предыдущим обучением  и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей.

      3. Целевая направленность обучения.

      Реализация  этого принципа связана с обеспечением интенсификации и оптимизации учебного процесса, развитием послевузовского  образования (аспирантура, докторантура, соискательство, магистратура). При  этом возможно использование многообразных  форм получения образования: очная, очно-заочная (вечерняя), заочная, дистанционное  образование, экстернат в специальных  образовательных учреждениях повышения  квалификации, по месту работы муниципальных  служащих, самообразование и т. п.

      4. Научность.

      Этот  принцип предусматривает организацию  образовательного процесса на основе внедрения в обучение результатов  научных исследований, анализа современной  практики муниципального управления, отечественного и зарубежного опыта.

      5. Функционирование системы обучения преимущественно на основе государственного и муниципального заказа.

      Этот  принцип предполагает проведение обучения за счет средств федерального, региональных и местных бюджетов при возможном  привлечении других финансовых источников. Государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации муниципальных  служащих определяет периодичность  и сроки обучения в зависимости  от форм и видов обучения, создает предпосылки для формирования механизма финансирования затрат на обучение служащих из федерального бюджета. Объем и структуру госзаказа на обучение утверждает правительство РФ. Госзаказ размещается среди образовательных учреждений на конкурсной основе. В качестве заказчиков выступают органы государственного и муниципального управления.

      6. Единое научно-методическое управление деятельностью всех элементов системы.

      Для совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, государственных и муниципальных  служащих по специальности «Государственное и муниципальное управление»  выделяются государственные вузы, которые  осуществляют региональную координацию  учебной деятельности по образовательным  округам.

      7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на образовательные услуги. [5, стр. 69]

      В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных  служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муниципальный  служащий, проходящий обучение; учебное  заведение, реализующее программу  обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифицированного, компетентного специалиста. Эффективное  взаимодействие всех заинтересованных сторон повышает действенность системы.

      Таким образом, совершенствование кадрового  обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной  деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих. 

5. Формирование кадрового  резерва и работа  с ним 

      Одно  из важнейших направлений в кадровой работе — формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

      Кадровый  резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным  причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для  выдвижения на руководящие муниципальные  должности — многоплановая работа, включающая:

• отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;
• ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;
• изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;
• выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

      Состав  кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных  руководящих должностей муниципальной  службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной  службы (независимо от наличия вакантных  должностей и сроков их замещения) с  тем, чтобы на каждую руководящую  должность в резерве оставались один два кандидата. Резерв подбирается  не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность  повышает шансы отбора на замещение  должности наиболее подготовленного  кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись  открыто.

      Каждого кандидата на выдвижение целесообразно  готовить на конкретную должность. При  таком подходе гарантируется  подготовка кандидатов на замещение  каждой должности на всех уровнях  муниципального управления.

      Подготовка  зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление  характеристик каждого кандидата  с «портретом идеального сотрудника»  на данной должности. При этом целесообразно  использовать тестирование и метод  экспертных оценок. Тестирование позволяет  провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных  тестов для каждой должности и  интерпретации их профессиональными  психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата  по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов  выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит  в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик  резервиста и идеального служащего  становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

      Основной  формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым  к данной должности. Помимо постоянного  обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали  и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение  соответствующих работников на время  их отпусков. Работники, зачисленные  в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

      Необходима  ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка  плана развития или изменение  состава резерва. [10, стр. 16]

      Эффективность работы с резервом в немалой степени  зависит от срока пребывания кандидата  в резерве. Опыт показывает, что для  получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности  его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При  таком сроке находящийся в  резерве работник, принимая должность  уже будет в курсе всех дел, и легко адаптируется в новой  должности.