Принятие управленческих решений в организации

1. попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и  сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2. когда не хватает времени и\или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика дежурства, в страховой компании, начальник может исходить из желания работника, отправить больше сверхурочных часов, для получения большей премии, а может составить график с распределением сверхурочной работы поровну и соответственно поровну распределить премиальные.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так применение формальной процедуры.

• Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производиться только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
• Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых будет всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательство отнесены к группе коллегиальных.
• Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформление в виде какого либо документа, приказа, распоряжения, письма, и т.д.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально [3].

 

1.3 Качество и эффективность управленческих решений

 

К управленческим решениям должны предъявляться требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач и обеспечение их качества и эффективности.

Важнейшие требования к решению:

1. Научная обоснованность, компетентность. Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения – это залог его оптимальности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

3. Директивность. Директивность решения  означает обязательность его  исполнения. Она обеспечивается  полномочностью руководителя.

4. Непротиворечивость. Непротиворечивость  означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения  проблемной ситуации до принятия  решения в объекте управления  не должно произойти необратимых  явлений, делающих это решение  ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность  формулировки решения. Управленческое  решение должно быть точным  и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость  формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и  оптимальность. Требование эффективности  состоит в том, чтобы обеспечить  достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает необходимость  учета всех благоприятных и  неблагоприятных факторов, относящихся  к решаемой проблеме, а также  рационального использования логического  мышления и интуиции принимающего  решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений [12].

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно  четко сформулировано менеджером;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако, исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано  и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел  все необходимые средства для  его выполнения, но у него не  было внутреннего согласия с  вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к модели предъявляют ряд требований.

1. Полнота модели решения описывает  ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима  потому, что если задача ставится  абстрактно, в общем виде, то она  не выполняется вообще или  выполняется формально. Система  управления, в которой точность  формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения первоначальной  идеи характеризует оперативную  модель с точки зрения представленной  в ней всей динамики предстоящей  деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит  всем указанным выше. Очевидно, что  абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений [15].

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (Приложение 2).

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

При принятии управленческих решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно данный вопрос актуален в условиях настоящего экономического кризиса [5].

 

1.4 Учет факторов  риска и неопределенности при  принятии решений

 

В деятельности любой организации управленческие решения часто разрабатываются, принимаются и реализуются в условиях неопределенности и риска. Неопределенность возникает, когда отчетливо, точно, ясно не установлены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений, результат их реализации. Это зависит от информации о ситуации, которая может иметь явный (не скрываемый, открытый, видимый) и неявный характер. В первом случае она более определенна, во втором – слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно в любом случае не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки и соответственно на всех стадиях технологического цикла управленческого решения. Она трудно измеряется. Обычно ее оценивают качественно типа больше или меньше, например неопределенность информации составляет 30%.

В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, ЛПР может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Сочетание этой дополнительной информации и анализа с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией придает ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность;

2) действовать в точном соответствии  с прошлым опытом, суждениями  или интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на  сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений [13].