Этап 2. Формирование целей.

Здесь нужно  отметить то, что в решающемся вопросе  участвуют две стороны. Одна сторона  это те, кто заинтересован в  работающем комбинате. Сюда входит прежде всего руководство комбината, крупные кредиторы, такие как "Газпром"и РАО ЕЭС. Их целью является то, чтобы любым способом не допустить остановки производства. Вторая сторона, это те кто предлагает свертывание производства. Прежде всего это предприятие "Тагилэнергоремонт", подавшее иск в суд и являющееся мелким кредитором НТМК.

Этап 3-4.  Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.

Проанализировав данный вопрос появляются две альтернативы:1) принятие решения о банкротстве, 2) принятие мирового соглашения, которое  подразумевает постепенный возврат долгов НТМК кредиторам.

Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Руководство тщательно  рекомендовало кредиторам принять  мировое соглашение, отстаивая интересы не  только собственников и аукционеров, но и интересы НТМК и его трудового коллектива, города, Свердловской области, и в целом, Российского государства.

Этап 6 -7. Оценка альтернатив.

Посмотрим к  чему может привести принятие решения  о банкротстве:1)кредиторы смогут начать получать выплаты лишь через 10 лет, так как банкрот получает право заморозить расчеты с кредиторами на это период, 2)произойдет смена управляющей команды, что приведет к проблемам с поставщиками сырья и энергоресурсов, 3) при введение внешнего управления, произойдет полный распад предприятия, 4)затем произойдет распродажа имущества, 5) в итоге заворота предприятия будут выброшены тысячи рабочих, что без сомнения приведет к вооруженным противостояниям. Перспектива совсем не благоприят-ная. Что же мы будем иметь при заключении мирового соглашения: 1) крупнейший, работающий комбинат, который является источником благосостояния, занятости, социально-культурного развития тагильчан. А еще комбинат это источник света, тепла и газа в наших домах, 2) кредиторы будут иметь гарантию стабильных взаиморасчетов, 3) у нас появиться шанс на право строить стан"5000", а завод на котором будет размещен стан "5000" станет заводом №1 в России 21 века, по словам известного промышленника Каха Бендукидзе.

Этап 8. Выбор единственного решения.

На данном собрание выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное решение. Две допустимых альтернативы были вынесены на голосование, что привело к принятия второй альтернативы, т.е.было принято мировое соглашение. За мировое соглашение проголосовали 85,26%кредиторов, за банкротство - 14,74%.

Такого результата, как потом признавались откровенно и руководители комбината, и представители  городских и губернских властей, никто из них просто не ожидал. В  победу они в душе, конечно же, верили, но более скромную. Успех превзошел все ожидания, что в общем вполне закономерно, поскольку подтвердило банальную истину: разумный хозяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет золотое яичко. Кредиторы  НТМК показали себя именно такими разумными хозяевами, сумевшими оценить перспективы НТМК, динамику положительного развития производственной и финансово- экономической ситуации на комбинате, которая явно просматривается в нынешнем году, прежде всего по результатам работы предприятия во втором и третьем кварталах.

Этап 9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

Сроки погашения  общей кредиторской задолженности, по расчетам руководства комбината, должны занять не менее восьми лет. Начало платежей намечено на 2001 год. Это  требует мобилизации всех имеющихся ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руководства НТМК. То, что им в последнее время делается, дает основание полагать, что руководство справится с поставленными обязательствами.

Этап 10-11. Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения

Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло только принятие решения. Это будет возможно сделать  лишь по истечению времени обозначенного  в сроках  исполнения данного  решения.

В заключении практической части мне бы хотелось провести классификацию принятого решения.

По содержанию- данное решение относится к экономическому так как касается финансово-экономического состояния комбината; по виду лица принимающего решение-  коллективное, так как решение принималось на собрании кредиторов; по степени уникальности - принятое решение является рутинным, так как затрагивает повседневную жизнь комбината; по степени определенности -решение принято в условиях риска (вероятностной определенности); по уровню управления - это решение на уровне генерального директора и оно обращено на внешние организации.

Любое решение  принятое управленцем должно вести  к  повышению эффективности управления, а следовательно к повышению  эффективности производства. Я думаю, что принятое решение на комбинате, приведет именно к этому. 

      2.2. Особенности внешней  среды современных российских

        предприятий, влияющие  на принятие и  реализацию управленческих  решений

      В управленческой мысли представление  о значении внешнего окружения и  необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

      Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли  внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинг: "Внешнее окружение организации все больше становиться источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций- деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющийся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации "

      Даже  если бы изменения не были столь  значительны, руководителям все  равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

      В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспосабливаться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказались в числе исчезнувших.

      Определение внешней среды

      Первая  проблема с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней  среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например по словам Джералда Белла: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации" .

      Среда прямого воздействия в сравнении  со средой косвенного воздействия

      Одним из способов определения окружения  и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

      Многие  факторы внешней среды могут  влиять на организацию. В прошлом  руководители концентрировали внимание на экономических и технических  обстоятельствах. Однако в последнее время изменения установок людей, социальных ценностей, политических сил и сфер юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних возможностей.

      Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

      До  того как произошло резкое падение  цен на бензин, среда прямого воздействия  многих организаций также была под  ударом, поскольку профсоюзы требовали  компенсации в связи со скачком цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетическое топливо и выпускающих электромобили и устройства работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.

      Факт  взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту  Б. Рейчу, экономисту из Гарвардского университета, " земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле независимо от национальных границ" из каждого потраченного амереканцем доллара 20 центов падает на импорт.

      Взаимосвязь различных факторов внешней среды, как считают Эмерти и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители не могут рассматривать внешние факторы изолировано. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый автор в области управления Питер Друкер описывает проблемы и вызовы менеджерам во время бурных изменений в книге с таким же названием Специалисты недавно ввели понятие "хаотические изменения" для описания внешней среды 80-х гг., которые характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью. Эмерти и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая " так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становиться настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям" Как они указывают, " выживание становиться решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении"  

      Сложность внешней среды

      Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация  обязана реагировать, а также  уровень вариативности каждого фактора.

      Внешние факторы, на которые организация  вынуждена реагировать, то если на нее  давят государственные постановления, частное перезаключение договоров  с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находиться в более сложном окружении, чем, предположим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна условия обеспечения менее сложными ,чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.