Предупреждение и урегулирование конфликтных ситуаций в организации

Например, в качестве одного из методов может быть предупреждение конфликта. Предупреждение конфликта  представляет собой деятельность, направленную на недопущение его возникновения  и разрушительного влияния на ту или иную сторону общественной системы. Понятно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство  управляющего субъекта (одной или  обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Таим образом, возможно прерывание хода процесса при  условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликта  предполагает его прогнозирование. Здесь не обойтись без определенного  опыта, но такое встречается очень  редко. В этом случае нужно очень  хорошо ориентироваться в природе  конфликта, его причинах, владеть  вопросом предметной области конфликта. Прогноз - это представление о  будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени  его возникновения.

Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они становятся эффективными только при условии  реалистической оценки ситуации, согласовании интересов всех участвующих в  общественном процессе субъектов и  учете возможности реализации принципа толерантности.

Согласование интересов  это наиболее оптимальный способ при достижении консенсуса между  общественными субъектами. Однако последний  не всегда возможен.[13]

 

 

 

 

3.2. Проанализировать методы урегулирования конфликтом

 

Авторитарный метод. Использование авторитарных методов руководства – наиболее «старый» и часто используемый метод разрешения конфликтов. Пользуясь этим методом, руководство разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит свои решения до всех участников конфликта, издавая приказы, распоряжения, директивы и т.д. Подчиненные обычно выполняют решения высшего руководства вне зависимости от того, согласны они с этим решением или нет. Как правило, такой метод решения ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины возникновения конфликта, а концентрируется на преодолении его последствий. Если же причины конфликта не ликвидированы, то существует вероятность того, что рано или поздно напряженность в организации возникнет вновь. 
 
            Переговоры. Процесс переговоров – это широко применяемый, но тем не менее не всегда так широко признаваемый метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику. Иногда они конкурируют, используя силу или  угрозы. Иногда они уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет аналогичную реакцию противоположной стороны. 
 
             Принципиальное согласование включает в себя четыре основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения. Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшийся ситуации. [9] 
 
                 Посредничество. Для нахождения компромиссного решения в споре участники конфликта могут при обоюдном согласии пригласить посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения, но может давать советы, контролировать взаимодействие конфликтующих сторон, принимать различные меры для урегулирования ситуации. Посредник может  снизить степень напряженности, разъединив враждующие стороны, и привнести объективность в процессе обсуждения возникшей проблемы и поиска компромиссного решения, вновь сведя их вместе. Широкое распространение данный метод урегулирования конфликтов получил при разрешении трудовых споров и многих других вопросов. 
 
                    Арбитраж является альтернативой прямым переговорам. В некоторых случаях конфликтующие стороны не в состоянии разрешить существующие между ними противоречия путем прямых переговоров. Такие ситуации характерны для постоянно конфликтующих между собой групп, а также групп, во главе которых стоят менеджеры одинакового ранга. В ходе конфликта группы могут достичь той стадии, когда их разногласия примут необратимый характер. Тогда, не допуская перерастания конфликта в продолжительное противоборство, предпочтительно обратиться к внешнему посреднику ( например, менеджеру более высокого уровня). В этом случае посредник исполняет роль арбитра: он работает с обеими сторонами, изучает обстоятельства конфликта, а затем выносит обязательное для всех сторон решение. Преимущество подобного метода заключается в том, что конфликтующие стороны избавляются от необходимости вести прямые переговоры друг с другом, что чревато усилением иррациональности конфликта. После принятия решения, предложенного арбитром, обе группы вновь могут вернуться к работе на основе взаимного сотрудничества. 
 
                  Интегральный метод решения конфликта - это метод совместного принятия решений, использующий подходы рассмотренных методов разрешения конфликтных ситуаций. В основе данного метода лежит предположение, что существует решение вопроса, приемлемое для всех сторон. Участвующие в конфликте стороны вместе работают над поиском путей выхода из создавшейся ситуации, ставя на первое место суть проблемы, а не свои взаимоотношения.  
 
                   Правильное определение сути проблемы требует, чтобы в процессе обсуждения было исключено высказывание точки зрения только одной стороной. Необходимо, чтобы участники совместно определили причину конфликта и выявили факторы, препятствующие его разрешению. Стороны должны коллективно определить все возможные пути решения проблемы, сформировав исчерпывающий список различных вариантов. При этом могут использовать предложение третьей стороны. 
 
                    Когда все альтернативные пути разрешения конфликта выявлены, необходимо их оценить. Основными критериями оценки альтернатив будут являться: 
 
Приемлемость решения (будет ли оно устраивать каждую из сторон); 
 
Качество решения (позволит ли оно достичь желаемого результата). 
 
Интегральный метод решения конфликта базируется на учете эмоционального состояния участников, их взглядов и суждений, ориентируется на взаимоуважение позиций и поиск взаимоприемлемого решения.[16] 

   3.3. Определить Инструменты решения конфликтов  
 
Для выбора адекватных инструментов разрешения конфликтных ситуаций необходимо точно идентифицировать их природу, понять причины возникновения.  
 
               Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и достижение которых возможно только за счет их объединенных усилий. Фактически данные цели недостижимы в результате усилий только одной группы и по своей иерархии превосходят все другие цели любой из групп, вовлеченных в конфликт. 
 
                Снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет  тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта. Четкое разграничение обязанностей сторон обеспечивает грамотно сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы ни один сотрудник и ни один отдел не мешал работе других. Кроме того, снижению неопределенности способствуют графики работы и должностные инструкции, определяющие круг обязанностей каждого работающего в организации и не дающие основания для споров по поводу того, кто за что отвечает и кто когда выходит на работу.[7] 
 
                 Обеспечение ротации кадров. Горизонтальная ротация кадров ( перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Когда человек возвращается в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития сотрудничества с другими подразделениями. Ротация часто используется для введения в курс дела только что принятых на работу сотрудников. Кроме того, ротация очень полезна в преддверии серьезных изменений в деятельности компании, так как новые проекты, программы могут явиться причиной возникновения конфликтов. Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице, рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта. 
 
                  Совершенствование системы вознаграждений. Развитая система поощрений резко сокращает возможность возникновения конфликтных ситуаций. Для поощрения сотрудников руководство использует систему материального и морального вознаграждения (различные премии, подарки, благодарности, продвижение по служебной лестнице и т.д.). 
 
                   Изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами могут привести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще. Например, в одном из ресторанов поварам не нравилось, что официанты делали заказы, т.е. давали им указание, что готовить клиентам. Повара считали, что официанты занимают более низкую по сравнению с ними ступень служебной лестницы и поэтому не могут им указывать, что надо делать. Проблема была решена следующим образом: официанты стали прикреплять выписанные заказы на специальную вращающуюся доску, не вступая при этом в прямой контакт с поварами. В другой ситуации, когда стороны независимы друг от друга, связь между ними должна быть усилена во избежание возможного конфликта. Каждая сторона должна предоставлять другой стороне всю необходимую для принятия правильного решения информацию. Например, отделу продаж  требуются данные от производственного отдела по планируемому объему производства нового товара и данные о сроках поставки, чтобы разработать грамотную программу вывода товара на рынок. 

Обучение персонала. Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации. [14]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов. Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности  людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные  функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы  и решения. Именно в основном для  раскрытия позитивной функции и  изучается такая наука, как управление конфликтами. Благодаря методикам  воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых  сил общества. Однако чаще всего  методы управления конфликтами используются, для того чтобы направить в  нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным  последствиям. В работе освещены цели и задачи, указанные в ведении, приведена практика урегулирования конфликтов. Представлен подход к конфликту не как к отрицательному общественному явлению, но как к своего рода скачку в разрешении разногласий между оппонентами по тому или иному вопросу в различных сферах общественной жизни.

Приведены различные методы в диагностике  конфликтов исходя из природы конфликта.

Сегодня конфликты это повседневная реальность. Для эффективного решения  возникающих проблем необходимо усвоить определенный минимум теоретических  знаний и практических навыков поведения  в конфликтных ситуациях, с умом использовать имеющийся подобный опыт. Разумеется, в простых конфликтах можно обойтись и без специальных  знаний, действовать "по наитию", но в любом случае достаточно важно  определить тип конфликта, его состояние  и возможное развитие. В идеале, конечно, лучше использовать политику, способную разрешить конфликт на ранней стадии развития или вовсе  предотвратить его появление.

Методом исследования выявлено, что  существуют мирные и силовые методы урегулирования конфликта. Все понимают, что конечно мирные методы, переговоры наиболее предпочтительны, т.к силовые  как правило подразумевают наличие  жертв в результате развития и  разрешения конфликта. Но бывают ситуации, когда невозможно урегулировать  имеющиеся противоречия лишь с помощью  одного из методов. Как не часто встречаются  конфликты в чистом виде, отвечающие определенной методологии, так и  не существует "чистых" методов решения таких конфликтов. Разрешение иных - это комплекс решений, в которых могут быть как силовые методы, так и правовые и переговорные.

Современная практика использует разные формы работы с конфликтами. Среди  способов урегулирования конфликтов отчетливо  доминирующее положение сегодня  занимают переговоры. Особое место  занимает практика привлечения третьей  стороны к разрешению конфликтов. Однако, несмотря на это, многие вопросы  по разрешению конфликтов нельзя считать  решенными. Наибольшие сложности возникают  в эффективной работе с психологическими факторами разрешения конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Используемая литература:

1. Альбрехт К. Стресс и менеджер. М.: Дело, 2007г, 366 стр.

2. Бойко В.В., Ковалев  А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический  климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2005г., 207 стр.

3. Блэих Р., Мутон  Дж. Психология менеджмента. М.: Академия, 2006г., 289 стр.

4. Вергилес Э.В.  Возникновение и разрешение конфликтных  ситуаций в организации./ Московский  международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 26 стр.

5. Володько В.Ф.  Основы менеджмента: Учеб. пособие  для вузов.- Мн: Адукация и выживание, 2006.- 304 стр.

6. Горанчук В.  В. Психология делового общения  и управленческих воздействий.  СПб: Нева, 2005г., 143 стр.

7. Громова О.Н.  Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация  авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2005. - 320 стр.

8. Дафт Р. Организации.  Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. - 352 стр.

9. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев  С. Введение в общую теорию  конфликтов. В 3-х томах. М., 2006г. - 2005стр.

10. Емельянов С.М. Управление  конфликтами в организации. - Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2006. - 256 стр.

11. Зигерт Вернер. Руководить без  конфликтов. М., Экономика, 2005г., 506 стр.

12. Кибанов А. Я. Управление  персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2006г., 539 стр.

13. Козак Е.Л. Конфликтология. Курс  лекций

14. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н.  Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. «Альфа-Пресс», 2007. - 216 стр.

15. Лысов О. Е. Конфликтные  ситуации в трудовых коллективах  и методы их разрешения. Л.: ИПК  СП, 2006г., 67 стр.

16. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. - 512 стр.

17. Малиновский П., Методы оценки  персонала, - М. 2006 - 298 стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение