Предупреждение и урегулирование конфликтных ситуаций в организации

Отсутствие согласия обусловлено  наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники  получают возможность выражать различные  мнения, выявлять больше альтернатив  при принятии решения, и именно в  этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит  положительный характер.

Нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения  конфликтов, а научиться правильно  ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные  последствия.[4]

1.2. Рассмотрим Модель процесса конфликта 
 
 
 
« » 
 
 
Рис.1. Модель конфликта как процесса. 
 Из рисунка 1 видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления.   Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”. 
         Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие . 
Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. 
 
Функциональные последствия конфликта. Имеется  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается в том, что «проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. [5] 
 
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки» .Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 
 
Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. 
 
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 
 
 
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 
 
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. 
 
4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 
 
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 
 
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 
7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы» [10]

1.3. Раскрыть причины и последствия конфликта

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить  его, необходимо в первую очередь  установить причины конфликта. Так  как зная причины возникновения  того или иного феномена, легче  предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект Сложность  здесь заключается в том, что  истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме  того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает  в свою орбиту все новых и новых  участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

1. Распределение ресурсов. Даже  в самых крупных и богатых  организациях ресурсы всегда  ограничены. Руководство должно  решить, как распределить материалы,  людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации.  Выделить большую долю ресурсов  какому-то одному руководителю, подчиненному  или группе означает, что другие  получат меньшую долю от общего  количества. Не имеет значения, чего  касается это решение: за какой  из четырех секретарей закрепить  компьютер с программой-редактором, какому факультету университета  дать возможность увеличить количество  преподавателей, какой руководитель  получит дополнительные средства  для расширения своего производства  или какое подразделение получит  приоритет в обработке данных  -- люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2. Взаимозависимость задач. Возможность  конфликтов существует везде,  где один человек (или группа) зависит от другого человека (или  группы) в выполнении задачи. Например, директор книготоргового предприятия  может объяснить низкий уровень  продажи книжной и полиграфической  продукции пассивностью в работе  маркетинговой службы предприятия.  Руководитель маркетинговой службы  может в свою очередь винить  отдел кадров в том, что не  приняты новые работники, в  которых так нуждается его  подразделение.

Несколько инженеров, занятых разработкой  одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более  высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние  недовольны тем, что от них требуют  невозможного. Поскольку все организации  являются системами, состоящими из взаимозависимых  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Вероятность  этих конфликтов в организациях  возрастает по мере увеличения  организации, когда она разбивается  на специализированные подразделения.  Например, отдел сбыта может настаивать  на производстве как можно  более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что  это повышает их конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта;  при этом производственные подразделения  заинтересованы в увеличении  объема выпуска продукции при  минимальных затратах, что обеспечивается  выпуском простой однородной  продукции. Отдельные работники  тоже, как известно, преследуют собственные  цели, не совпадающие с целями других. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в способах достижения  целей. У руководителей и непосредственных  исполнителей могут быть разные  взгляды на пути и способы  достижения общих целей, то  есть при отсутствии противоречивых  интересов. Даже, если все хотят  повысить производительность труда,  сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди  могут иметь разные представления.  Проблему можно решить по-разному,  и каждый считает, что его  решение самое лучшее.

5. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень  часто связаны с неудовлетворительными  коммуникациями. Неполная или неточная  передача информации или отсутствие  необходимой информации вообще  является не только причиной, но и дисфункциональным следствием  конфликта. Плохая коммуникация  препятствует управлению конфликтами.  Плохая передача информации является  как причиной, так и следствием  конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе  понять ситуацию или точки  зрения других. Если руководство  не может довести до сведения  подчиненных, что новая схема  оплаты труда, увязанная с производительностью,  призвана не “выжимать соки”  из рабочих, а увеличить прибыль  компании и ее положение среди  конкурентов, подчиненные могут  отреагировать таким образом,  что замедлят темп работы. Другие  распространенные проблемы передачи  информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы  могут возникать или усугубляться  из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6. Различия в представлениях  и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от  желания достигнуть определенной  цели. Вместо того, чтобы объективно  оценить ситуацию, люди могут  рассматривать только те взгляды,  альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны  для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена  в исследовании, где руководителей  отдела сбыта, кадровой службы  и службы связи с клиентами  попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой  может справиться только его  функциональное подразделение.[11]

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты  часто возникают в университетах  между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между  административным персоналом, который  стремится к эффективности и  рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью  является качество оказываемой больным  помощи.

7. Различия в психологических  особенностях - еще одна причина  возникновения конфликтов: как уже  говорилось, не следует считать  ее основной и главной, но  игнорировать роль психологических  особенностей тоже нельзя. Каждый  нормальный человек обладает  определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Последствия от конфликта могут  быть как функциональные, так и  дисфункциональные (приложение 1).

Функциональные последствия конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в  свою очередь, сводит к минимуму или  совсем устраняет трудности в  осуществлении решений -- враждебность, несправедливость и вынужденность  поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что  стороны будут больше расположены  к сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить  возможности группового мышления и  синдрома покорности, когда подчиненные  не высказывают идей, которые, как  они считают, противоречат идеям  их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так  как дополнительные идеи и “диагноз”  ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Также функциональные последствия  конфликта включают в себя:

· Совместно принятое решение быстрее  и лучше претворяется в жизнь;

· Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в  будущем;

· Улучшаются отношения между людьми;

· Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа  управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

· Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, рост текучести  кадров и снижение производительности;

· Сильная преданность своей  группе и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации;

· Представление о другой стороне  как о “враге”; представление  о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как  об отрицательных;

· Сворачивание или полное прекращение  взаимодействия с противоположной  стороной, препятствующее решению производственных задач;

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

· Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем  решению реальной проблемы.[2]

Глава 2.  Предупреждение конфликтов в организации

2.1. Выявить трудности предупреждения  конфликтов

Деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому  в целях обеспечения ее эффективности  следует ясно видеть те трудности, которые  подстерегают нас на этом пути. Существует ряд препятствий, снижающих возможность  предупреждения конфликтов, направление  их развития в конструктивное русло.

1.Это препятствие имеет психологическую  природу и связано с таким  родовым качеством человеческой  психологии, которое характеризуется  как непреодолимое стремление  человека к свободе и независимости.  В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие  попытки вмешательства в их  взаимоотношения, оценивая подобные  действия как выражение стремления  ограничить их независимость  и свободу.