За  январь 2008 года не обеспечено выполнение 20 заявок на сумму 104 тыс.руб., в том числе не выполнены заявки по поставке  вина на 35 тыс.руб., коньяка на сумму 48 тыс.руб., настойки  горькие и сладкие на 21 тыс.руб.,  в связи с невыполнением заявок от торговых организаций, обществом недополучено прибыли в сумме 25,9 тыс.руб.

     Анализ  выполнения заявок от торговых организаций ООО «Лидия - А» за март 2008 года по группам продукции характеризуется данными табл. 2.13. 

Таблица 2.13 - Анализ выполнения заявок от торговых организаций ООО «Лидия - А» за март  2008 года по группам продукции

     За  март 2008 года не обеспечено выполнение 17 заявок на сумму 70 тыс.руб., в том числе не выполнены заявки по поставке  вина на 21 тыс.руб., коньяка на сумму 31 тыс.руб., настойки  горькие и сладкие на 18 тыс.руб., в связи с невыполнением заявок от торговых организаций, обществом недополучено прибыли в сумме  17,5 тыс.руб.

     Анализ  выполнения заявок от торговых организаций ООО «Лидия - А» за декабрь 2008 года по группам продукции характеризуется данными табл. 2.14. 

Таблица 2.14 - Анализ выполнения заявок от торговых организаций ООО «Лидия - А» за   декабрь 2008 года по группам продукции

     За  декабрь 2008 года не обеспечено выполнение 43 заявок на сумму 125 тыс.руб., в том числе не выполнены заявки по поставке  вина на 48 тыс.руб., коньяка на сумму 52 тыс.руб., настойки  горькие и сладкие на 25 тыс.руб., в связи с невыполнением заявок от торговых организаций, обществом недополучено прибыли в сумме  31,2 тыс.руб.  Основной причиной невыполнения заявок от торговых организаций являлось  отсутствие на складе данного ассортимента товаров.

     Таким образом, ООО «Лидия - А» недостаточно осуществляется выполнение функции снабжения розничной сети. За  2008 год не обеспечено выполнение 188 заявок на сумму 660 тыс.руб., в том числе не выполнены заявки по поставке  вина на 210 тыс.руб., коньяка на сумму 250 тыс.руб., настойки  горькие и сладкие на 200 тыс.руб. Основной причиной невыполнения заявок от торговых организаций являлось  отсутствие на складе данного ассортимента товаров. Руководству общества необходимо уделить особое внимание формированию ассортимента реализуемых товаров.

3. Основные направления  совершенствования  сбытовой политики

3.1. Управление сбытовой политики

     Термин "управление сбытом" имеет несколько значений. В широком смысле он может трактоваться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая самые различные решения. Например ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области распределения и сбыта (в частности, через оптовиков или напрямую розничным продавцам), а также средства и методы их стимулирования - интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.д.; принимая решения вообще обойтись без сбытовых агентов (коммивояжеров), а использовать метод продажи по телефону или неперсональную продажу (по почте или через прессу). Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, его масштабы, характер и конечные результаты.

     В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью  фирмы. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач  компании должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью плана маркетинга, а тот в свою очередь - частью общего плана деятельности компании. Управление сбытом осуществляется в рамках определенной внешней и внутренней среды, влияние которой сказывается на его постановке, границах и методах. По своей сущности управление сбытом - это одновременно и функция, и прогресс менеджмента, в силу чего его основные характеристики имеют общие черты с другими функциональными задачами, образующими в совокупности процесс управления предприятием.

     После того как осуществлен выбор посредников и сформирован целостный канал сбыта, приходит время заняться его управлением. Управление каналами сбыта представляет собой налаживание эффективного взаимодействия внутри систем распределения и между ними, обеспечение позитивной динамики сбыта. Знание вопросов управления каналами сбыта нужно, даже если фирма решила воспользоваться готовым каналом: ведь тогда придется «подстраиваться» под действующие в нем нормы управления или выбирать канал с более приемлемыми нормами.

     Рассмотрим, каковы качественные различия между  существующими системами маркетингового распределения, как эти системы  кооперируются, взаимодействуют, конфликтуют, конкурируют друг с другом.

     Так называемый конвенциональный (симбиотический) маркетинговый канал (КМК) действует по принципу симбиоза и включает в себя независимых производителя, оптового продавца (или продавцов) и розничных торговцев. Каждый из них занимается своим собственным делом, стремясь максимизировать свою прибыль, даже если это не позволяет максимизировать прибыль системы в целом. Ни один из партнеров в КМ К не имеет возможности полного или даже существенного контроля над остальными его членами. Их взаимодействие по существу фрагментарно, зоны согласия ограничены, образно говоря, «длиной руки», а договоренности касаются в основном объемов продаж, в остальном же их поведение автономно.

     Вертикальная  маркетинговая система (ВМС) включает в единый комплекс производителя, оптовика и розничного торговца. Это происходит, если один из его членов обладает правом собственности в отношении звеньев-партнеров по ВМС, исключительной мощью, рыночной силой или другими привилегиями, а также если он наиболее заинтересован в создании канала и готов заинтересовать других в кооперации труда под своей эгидой. Доминирующим звеном в ВМС может быть не обязательно производитель, но также оптовый продавец и даже розничный торговец (точнее, их объединение). Принцип строения ВМС позволяет оберегать канал сбыта от конфликтов, неизбежных при обособленности целевых ориентации партнеров. Экономичность ВМС достигается благодаря их большим размерам, наличию согласованности в действиях, устранению дублирования функций.

     Существует  три типа ВМС: корпоративный (интегрированный), административный (контролируемый) и договорной. Корпоративный тип ВМС предполагает единую собственность по всей протяженности канала сбыта - от производства продукции до розничной торговли. При административном типе координация осуществляется благодаря размерам и силе одного из партнеров, но право единой собственности не распространяется на все звенья канала. Договорной тип базируется на специальном соглашении независимых партнеров, включающем в себя общую программу действий и план интеграции усилий.

     ВМС договорного типа может быть организована спонсором-оптовиком как совокупность формируемых на добровольной основе цепочек независимых розничных торговцев. Оптовик формирует программу, в которой предусмотрены определенные стандарты поведения розничных торговцев; достигаемая при этом экономия вложений в сферу торговли выступает главным аргументом сохранения такой структуры.

     Инициативу  объединения могут взять на себя розничные торговцы, организуя розничные  кооперативы, которые по мере своего усиления способны взять на себя не только роль оптового продавца, но и определенные производительные функции и программы. Организуются совместные за купки, объединяются рекламные усилия. Этими же возможностями могут пользоваться те розничные торговцы, которые присоединились к кооперативу, хотя не стали его членами; но такой статус не дает им права участвовать в дележе прибыли кооператива, распределяемой только между его членами.

     Одними  из наиболее интересных форм объединения, способствующих развитию розничной торговли, в последнее время стали организации с привилегированным членством (франчайзинг). Здесь также возникло несколько вариантов организации - в зависимости от того, кто и по отношению к кому предоставляет определенные привилегии и льготы.

     Наряду  с КМК и ВМС в последние  годы продолжают развиваться многоканальные (комплексные) маркетинговые системы. Развитие последних - прямое следствие роста диверсификации производства, постановки более значительных рыночных целей и т.п., что заставляет производителей использовать все, а не только отдельные возможности для расширения объема продаж. В этом случае часто возникают так называемые торговые конгломераты из магазинов разной степени специализации.

3.2. Направления совершенствования сбытовой политики организации

     Основой коммерческой деятельности в торговле является закупочная работа. Ее главная задача - выгодное приобретение товара с целью удовлетворения потребительского спроса.

     Изучение  и прогнозирование покупательского  спроса необходимо для обоснования коммерческих решений по оптовым закупкам товаров.

     Руководству ООО «Лидия – А» необходимо принять  меры по контролю за выполнением договорных обязательств поставщиков, неритмичной поставке товаров.

     За 2008 год ООО «Лидия - А» недопоставлено товаров на 500 тыс.руб., при выполнении договорных обязательств в полном объеме, является прежде всего резервом увеличения объема продаж.