Персонал предприятия как объект управления

      Анализируя  движение рабочих кадров, было установлено, что в 2005 г. на ООО «Велес» было принято 25 человек, т.е. на 4 человека больше чем уволено, что подтверждают Кпр 26,0% и Квыб 21,9%. По сравнению с прошлым годом ,т.е. с 2004г., Кпр увеличился на 7,3% и  Квыб на 1,0%. Таким образом к концу года численность рабочих составила 121 человек, что на 4 человека больше ,чем в 2004г.

      В 2006г. численность работников увеличилась  в связи с расширением производства. Принято было 222 человека, уволено  в 2006 году только 10 человек. Кпр составил 66,7%, Квыб составил 3,0%.

          Формирование персонала предприятия в отчетном периоде происходило, в основном, за счет приема специалистов, окончивших высшие и средне-специальные заведения, а также за счет приема специалистов из других коммерческих предприятий.

        В 2005г. был  проведен конкурс на замещение вакантных должностей руководителей структурных подразделений (начальников цехов). В нем приняло участие 3 кандидата из числа специалистов самого предприятия и 2 специалиста с однопрофильного предприятия. Для проведения конкурса было разработано и утверждено положение, образована конкурсная комиссия. Организацией конкурса занимался отдел по работе с персоналом под руководством заместителя директора по кадрам и социальным вопросам. В ходе проведения конкурса были использованы тесты, рекомендованные Управлением по работе с персоналом, для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. В результате конкурсного отбора исполняющими обязанности руководителей назначены специалисты из состава этих же отделов.

      На  ООО «Велес» существует практика конкурсного отбора, которая все  чаще применяется и в других подразделениях. Так, в течение 2005 г. на конкурсной основе проводился прием в колбасном цехе.

      В 2006г. продолжена практика приема специалистов на конкурсной основе. Более детально была проработана процедура приема.

      Большую роль в формировании персонала играет кадровая служба. Кадровой службой  предприятия приняты меры по созданию системы, исключающей случаи приема на вакантные должности работников без образования, соответствующего квалификационным требованиям, а также случаи приема лиц, имеющих ранее судимость и другие дисциплинарные проступки.

      С этой целью разработан проект процедуры  приема на работу, который вступил  в силу с 2005г. В настоящее время  прием на работу на любые вакантные должности ведется только после соответствующей проверки службой безопасности и резолюции отдела по работе с персоналом.

      Таблица 2.2.7.

      Уровень замещаемости специалистов

      За  прошедший период уровень замещения  должностей специалистами с высшим образованием возрос с 31 % до 43,1 %, а с  высшим профильным – с 22,2 % до 28,5 %.

      Целенаправленная  работа руководства и кадровой службы предприятие по приему, аттестации и расстановке кадров за последние три года позволила несколько улучшить качественный состав по ряду основных профессиональных групп.

      Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических  знаний, необходимых для овладения  передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;
• курсы целевого назначения

       Было отмечено, что одним из направлений деятельности предприятия является формирование эффективного кадрового потенциала. Повышение квалификации может расцениваться как одним из моментов мотивации деятельности работника, поскольку не все организации позволяют повышающим свое профессиональное образование работникам уходить в учебный отпуск. Для повышения квалификации  проводится постоянная работа по повышению профессиональной подготовки персонала  предприятия. Повышение квалификации и переподготовка  рабочих и служащих производится в основном в Улан-Удэ.

       Таблица 2.2.8.

Охват профессиональным обучением персонала в 2005 г.

    Как показывает таблица 2.2.8., значительное  внимание в анализируемом периоде  со стороны руководства и кадровой  службы предприятия уделялось  вопросам совершенствования системы переподготовки персонала. За 2005г. прошли переподготовку и повышение квалификации 31 чел, в том числе 20 человек в учебном центре территориального предприятия, за 2005г. прошли переподготовку 29 человек, из них 20 в Учебном центре при предприятии.

        На данный момент работают 25 выпускников  высших учебных заведений 1999-2004 гг. Руководство предприятия, отдел  по работе с персоналом, руководители  других структурных подразделений  уделяют постоянное внимание  адаптации молодых специалистов в коллективе. Стали регулярными встречи молодых специалистов с руководством предприятия, организованными отделом кадров.

    2.3.  Мероприятия, направленные на стимулирование инициативы персонала предприятия  

      На  предприятии в конце года проводится собрание, на котором руководитель отчитывается перед трудящимися по итогам работы мясокомбината  за прошедший период. Объявляются итоговые цифры, отмечаются бригады, которые достигли наивысших показателей, отмечаются недостатки в работе и намечается объём работ работы на будущий период.

      Помимо  годового отчёта, необходимо проводить  ежеквартальные отчёты среди персонала  управления, так как от грамотного управления предприятием зависит очень  много. На этом собрании необходимо подводить  итоги работы по каждому отделу, службе, цеху или участку в отдельности, отмечать сильные стороны и недостатки. Это даст возможность персоналу управления увидеть свой вклад в общий результат, осознать свою значимость.

      На  предприятии необходимо создать  такие условия, при которых бы открылись индивидуальные способности каждого из сотрудников. Для этого необходимо предоставить им большую самостоятельность в работе – это разовьёт у сотрудников творческое мышление, они будут искать наиболее оптимальные пути решения поставленных перед ними задач, это в свою очередь, повысит у сотрудников интерес к работе, вызовет чувство профессионального и личного удовлетворения. Большая самостоятельность в работе также повысит компетентность персонала управления, а чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

      Предоставление  самостоятельности персоналу управления имеет ещё один эффект – это  поможет выявить «слабых» руководителей  и найти им более подходящую замену из собственных кадров.

      Нельзя  не учитывать и тот факт, что  в России огромное значение в повышении  производственных показателей имеет  материальное стимулирование. «По результатам  проведённых исследований соответствующими организациями, ООН давно признало, что часовая заработная плата ниже 3-х долларов США выталкивает работника за пороговую черту его жизнедеятельности, за которой начинается разрушение трудового потенциала, исчезают мотивация к производительному труду и достижению позитивных результатов. Средняя заработная плата в России в три раза ниже этого порогового значения, а внутренние цены на продукцию и услуги близки или уже сравнялись с мировыми. Такой чудовищной эксплуатации труда и прежде всего интеллектуального не знает ни одна цивилизованная страна в мире.

      Необходимо уйти от ложного стереотипа, что мы плохо живём потому, что плохо работаем, мировая статистика и наш собственный опыт доказывают, что мы плохо работаем потому, что плохо живём. За годы реформ ничего не было сделано для того, чтобы приблизиться к странам Запада по доле заработной платы в приросте производительности труда. То, что сегодня в России называется заработной платой, правильнее считать социальным пособием. За годы реформ, по оценке Института народнохозяйственного прогнозирования, реальная среднемесячная заработная плата в неизменных ценах 1991 г. снизилась почти в три раза, а соотношение между средней заработной платой и прожиточным минимумом – вдвое. Т.о., проблема повышения заработной платы выходит за рамки чисто экономической задачи. Рост заработной платы в российских условиях является не подлежащим обсуждению непременным исходным принципом. Повышение заработной платы до её минимального жизнеобеспечивающего уровня надо рассматривать не как следствие реформ, а как необходимое их условие.

      Материальное стимулирование включает различные системы и формы оплаты труда, надбавки, доплаты, премирование:

      1. Необходимо, при установлении оклада  или тарифа, предусмотреть  расширение  вилок, то есть диапазона возможного  заработка в  пределах должности.

      2. Материальным стимулированием также является: зависимость от результатов труда, совершенствование производства, улучшение условий труда, возможность приобретения хорошего жилья и т.д.

      3. Необходимо снять ограничения  на оплату труда по совместительству, на сверхурочные работы, снятие «потолка». Предусмотреть персональные надбавки к должностным окладам, связанные с качеством работы (например, за знание компьютера). Установить доплаты за объём работ, связанный с местом и условием работы.

      Весь  персонал управления ООО «БМК»  имеет одно условие премирования – выполнение плана отгрузки за месяц, и одни показатели премирования. Чтобы материально заинтересовать работников в конечном результате, систему премирования необходимо увязать с конкретными показателями работы каждого участка, цеха, отдела или службы, что предлагается сделать в 2005 г. В связи с развитием рыночных отношений, когда деньги платят не за изготовленную продукцию, а за реализованную продукцию, основным показателем премирования должно являться не выполнение плана производства продукции, а выполнение плана поставок колбасных изделий потребителям.  Так, например, премирование персонала управления транспортного цеха (АТЦ), который занимается вывозом продукции должно происходить по следующей схеме: