Екатеринбург 2009 
 
 
 

Введение.

    Цель данной работы - проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

Задачи  данной работы следующие:

- выявить  специфические особенности, факторы,  причины и типы конфликтных  ситуаций в современных общественных  организациях (на основе литературных  источников);

- определить  стратегии управления конфликтом  и этапы процесса управления конфликтом в ходе различных конфликтных ситуаций;

- дать  содержательную характеристику  основным стратегиям и методам  разрешения конфликтных ситуаций;

- выявить  конструктивные возможности переговоров как наиболее эффективных способов управления конфликтом;

    Работа разбита на три главы. В первой главе анализируются конфликтные ситуации в современных организациях, рассматриваются структура организаций, ролевые модели и коммуникация в организациях. Определяются типы конфликтов в организациях, причины их возникновения. Во второй главе рассматривается проблематика управления конфликтными ситуациями в организациях, приводятся характеристики этапов управленческого процесса, методы разрешения конфликтов. Описываются стратегии поведения руководителя в конфликте. В третьей главе рассматриваются переговоры и посредничество как методы разрешения конфликтных ситуаций. Даются ключевые понятия теории переговоров, типы и структура переговоров, условия успешного завершения переговорного процесса.

Глава 1. Конфликтные ситуации в современных организациях.

1.1. Структура, распределение ролей и коммуникации в организациях.

     Поскольку практически весь трудовой процесс происходит в организациях, то они могут быть рассмотрены как важнейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

     Организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.

     Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими.[21, с. 15]

     Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. [21, с. 17] Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой структуры.

     Горизонтальная дифференциация относится к способу, которым различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются в отдельные единицы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам и по месторасположению. В реальности большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных критериев, преследуют различные цели.

     Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управленческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются "длинными" организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими" организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в "длинных" организациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наоборот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организациях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" организациях.

      В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управляющий имеет только одного начальника. Это называется "скалярной цепью подчинения". [21, с. 28] Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется "матричной структурой". В матричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух начальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении. Широта контроля определяется через количество подчиненных у одного начальника, а также зависит от степени вертикальной дифференциации в организации. Она значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по двадцать - тридцать подчиненных, тогда как у высших управляющих - по четыре - шесть. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи.

     Чем меньше та группа людей, которая принимает основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длины" организации.

    Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в какой-то конкретной ситуации. Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок субъекта, обладающего данной позицией. Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они отличны одна от другой. Мы будем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с поведением на работе. Этим ролям свойственны несколько характеристик. Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с выполнением задания. Роль работника в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Каков объем нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Наконец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на социальные позиции, так и на трудовое поведение работников. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями.

     Роли также помогают нам разобраться в проблемах, с которыми сталкивается организация. Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий оказываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ролевого конфликта. Они различаются по источнику возникновения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внутриролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым внутриличностный конфликтом. Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Еще один тип конфликта называется межролевой конфликт. Он имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидания. Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров.

      Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. [3, с.29] Порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации: информация, отправленная А, никогда не достигает Б; информация искажается отправителем или лицом, передающим ее; получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

     Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.

      Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

    Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности. Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

     Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках. Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

    Существует некоторое количество средств как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.