Эффективность использования рекламы и средств  стимулирования сбыта в период с  2008 по 2009 гг. повысилась с 1,03 до 1,15 коп. на 1 рубль прироста прибыли от данных мероприятий. Однако на конец 2010 г. доля затрат на данные мероприятия увеличилась по сравнению с предыдущим календарным периодом. Объясняется это кризисом экономической ситуации в стране и отсутствием действенных систем работы с потребителями и конкурентами. Так как, во-первых, не исследуются категории потребителей, изменение их вкусов и требований, не выявляется наличие дополнительной пользы, хотя на территории предприятия расположен магазин, в котором реализация произведенной продукции осуществляется по низким ценам. Во-вторых, не анализируются возможности появления новых конкурентов, новых стратегий и программ у действующих конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     9. Стратегический менеджмент

      На  протяжении всей своей деятельности  предприятие ООО «Казань-Кейтеринг» успешно осваивала как внутренние, так и внешние рынки. Клиентам оно известно как поставкой качественной продукции, точным выполнением договоров, так и соблюдением сроков поставок.

      Для того чтобы составить обобщающее представление о фирме, проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

          Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 11.

Таблица 11

Анализ  внутренней среды предприятия

    Итогом  анализа внешней и внутренней среды организации является составление  SWOT-матрицы, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования предприятия.

    С помощью данной матрицы предоставляется  возможным выявить и ранжировать  проблемы, стоящие перед организацией.

    К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

• развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта и т.п.;
• заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;
• активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.

    Все из этих возможных направлений решения  проблемы потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

     Определить  основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода.

     Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники  оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается  балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты  SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (Табл. .9)    
 

  Таблица 12

Итоги  экспертных оценок сильных  сторон организации

     На  основе сводной таблицы ответов  экспертов было отобрано четыре сильной  стороны набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.

Таблица 13

                   Итоги  экспертных оценок слабых сторон организации

     Самой слабой стороной предприятия является устаревшее оборудование  и отсутствие ясных стратегических направлений  на предприятии, что приводит к затормаживанию его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности предприятия в целом.

     Таблица 14

Итоги  экспертных оценок угроз организации

     На  основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности предприятия от внешней среды, неблагоприятной политики государства и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности предприятия.

Таблица 15

Итоги  экспертных оценок возможностей организации