Отчет по практике в ООО «Биолит-Эко-Про»

      Таблица 2.4

      Данные  для определения  качества услуг 

        по критериям выбора

      На  последнем этапе определяется суммарное  взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого  критерия, т.е. перемножаются весовые  показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (таблица  2.5). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку компаний в сфере услуг.

Таблица 2.5

Данные  для определения  средневзвешенной экспертной оценки качества услуг

 

      2.5. Фотография рабочего  дня заместителя директора в ООО «Биолит-Эко-Про» 

     Рабочий день (обычный день) заместителя директора в ООО «Биолит-Эко-Про» начинается в 9.00. Рабочий день зам. Директора начинается как правило с совещаний с сотрудниками отделов.

     Далее следует посещение рабочих мест это позволяет наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел в организации.

     В 13.20 – Визирование документов.

     Рабочий день заместителя директора не лимитирован и разнообразен.

     Если  представить в общем виде обычный рабочий день, то можно сказать, что зам. директора ООО «Биолит-Эко-Про» в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ:

1. Запланированные заседания, встречи   65%;

2. Работа с документами 25%;

3. Поездки, осмотры 10- 7% ;

4. Незапланированные встречи 8 7%;

5. Отдых 4%;

6. Потери времени 5%.

      Анализ  фотографии рабочего дня зам. Директора проводился 5 рабочих дней. Из них вторник, четверг – напряжённые дни.

     Анализ фотографии рабочего времени показывает, что за весь напряжённый период наблюдения заместитель директора выполнял работы в следующем объеме:

     Таблица 2.6

     Работы, выполняемые заместителем директора вторник, четверг (напряжённые дни)

 
 

      2.6. Работа в отделе снабжения и сбыта ООО «Биолит-Эко-Про» 

         Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

         1) оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

         2) продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

         3) услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

         4) сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

         На ООО «Биолит» отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:

         1) работа с поставщиками оборудования;

         2) работа со сложившимся кругом покупателей;

         3) работа с посредниками на зарубежном рынке;

         4) поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

         5) изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичные продукцию и услуги;

         6) планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

         Основная цель компании — долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество с заказчиками, основанное на качественном выполнении наших обязанностей за приемлемые сроки.

         Отделом снабжения  и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся  два менеджера.

         Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке  сырья, оборудования. А также занимается изучением цен на подобные услуги на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

         В отделе снабжения  и сбыта оплата труда осуществляется следующим способом. Менеджерам выплачивается регулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии  и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

         По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул — материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

         Руководство ООО получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной (отгруженной продукции), услуг общая прибыль и накладные расходы.

         Отдел снабжения  и сбыта данного предприятия  не выполняет всю необходимую  работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе  стимулирования сбыта с помощью  следующих средств:

         - скидки с цены на услуги (продукцию);

         - продажа на определенных условиях;

         - коммерческие выставки и др.

         Для более эффективной  работы предприятия, а именно, для  роста спроса, можно создать отдел  маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

         1) информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

         2) продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

         - реклама;

         - стимулирование сбыта;

         - связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

         3) разработка стратегий и планов маркетинга.

         В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на экологические услуги, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции, услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     На  сегодняшний день ООО «Биолит-Эко-Про» имеет твердую позицию на рынке и место одного из лидеров экологического проектирования и экологических услуг. Перспективы дальнейшего развития безусловно возросли, однако вместе с тем накопилось уже немало и вполне реальных достижений: заслуженных наград, дипломов, а главное - признание клиентов и партнеров.

     ООО  «Биолит-Эко-Про»   имеет   линейно-функциональную структуру управления.

     При данной структуре управления сохраняется  преимущество  линейной структуры   в   виде   принципа   единоначалия,    и    преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.  При  этом данная  структура  имеет  и  ряд  недостатков. 

     По  мнению автора данной работы, проходившего производственную практику в ООО «Биолит-Эко-Про», основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

     В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который  носил бы организованный характер.

       План  подобных мероприятий можно представить  в виде следующей таблицы.

         Таблица 3

           Мероприятия, направленные  на улучшение психологической  обстановки в коллективе