Отчет по практике в ОАО " ОРМЕТО ЮУМЗ"

ign="justify">     - выполнять заказы с точностью  99%;

     - в течение трех часов давать  ответ на запросы заказчиков  о положении дел с выполнением  их заказов;

     - добиваться, чтобы количество товара, повреждаемого в пути, не превышало 1%.

     Для сведения к минимуму издержек при отгрузке товара, с нашей точки зрения, необходимо использовать крупногабаритные контейнеры-паллеты, которые представляют собой надежную систему упаковки, которой можно пользоваться много раз. Они гигиеничные, прочные и надежные, идеально подходящие для работы в тяжелых условиях товародвижения: погрузочно- разгрузочные работы, складирование и отгрузка.

     7.  Продвигать товар на рынок  предприятие может, участвуя в общественной деятельности, в том числе благотворительной. Благотворительная деятельность - это добровольная деятельность граждан или юридических лиц по оказанию помощи (безвозмездной или на льготных условиях) другим гражданам или юридическим лицам. Такая деятельность может быть связанна, например, с развитием спорта, что будет формировать у заказчиков продукции мнение о заводе, как о надежном партнере, создавать благоприятный образ предприятия, содействующий активному сбыту, продвижению товаров.

     В целях привлечения заказчиков ОАО  «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» необходимо продолжать принимать участие в выставках и различных конкурсах, проводимых между машиностроительными предприятиями различных городов. С нашей точки зрения, предприятию необходимо принимать участие не только в конкурсах и соревнованиях, но и на выставках.  Выставка - это экономически эффективное средство продвижения товара. Выставка позволяет улучшить благорасположение существующих клиентов и дает возможность привлечь интерес новых потребителей. Таким образом, предприятие может выйти на новый рынок, в том числе зарубежный.

     Указанные мероприятия по совершенствования  каналов товародвижения с нашей  точки зрения будут способствовать увеличению занимаемой доли рынка.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 Процесс выбора стратегии 

     Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при  выборе стратегии, являются следующие.

     1. Сильные стороны отрасли и  сильные стороны фирмы 

     зачастую  могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

     Отметим еще раз сильные стороны исследуемого предприятия:

     - МК ОРМЕТО-ЮУМЗ работает в составе  ЗАО «Металлоинвест» , одного  из крупнейших горно-металлургических  холдингов России;

     - есть собственная испытательная  база.

     Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

     2. Слабые стороны должны выбирать  те стратегии, которые могут  привести к увеличению их силы ( слабость МК ОРМЕТО-ЮУМЗ –  устаревшие основные фонды)

     3. Интересы и отношение высшего  руководства играют очень большую  роль в выборе стратегии развития  фирмы. 

     Высшее  руководство пересматривать ранее  принятые им решения, если открываются  новые перспективы. Но следует отметить, что рисковать своим положением в отрасли не будет.

     4. Финансовые ресурсы фирмы также  существенно влияют на выбор  стратегии. Исследуемое предприятие  имеет финансовые ресурсы, поэтому  имеет для выбора гораздо большее  количество вариантов стратегий  нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

     5. Квалификация работников, так же  как и финансовые ресурсы является  сильным ограничительным фактором  при выборе стратегии развития  фирмы. 

     Большое внимание уделено кадровой политике на ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ», качественному подбору людей, их обучению. На предприятии действует принцип «все должности вакантны», способствующий активному самовыдвижению и повышению внутренней дисциплины и ответственности каждого сотрудника. С помощью этой системы реализуется механизм выдвижения кадров вверх. На протяжении нескольких лет коллективу неоднократно вручались сертификаты и почетные знаки в номинациях «Лучшая служба бухгалтерского учета России», «Лучшая кадровая служба России».

     С нашей точки зрения необходимо использовать – стратегию ограниченного роста.

     Для стратегии ограниченного роста  характерно: установление целей от достигнутого, скорректированных с  учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной  технологией, когда организация  в основном удовлетворена своим положением. Следует выбрать эту альтернативу потому что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6 Планирование стратегических  альтернатив 

     Проанализировав внешние опасности и новые  возможности, важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии

     Стратегические  альтернативы - набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной  базовой стратегии и ограничений  на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

     Матрица развития товара/рынка, показанная на рисунке 2 является прекрасным инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация.

                     Существующие товары    Новые  товары

     

Существующие

     рынки

       

     Новые

     рынки 
 

     Рисунок 2 - Анализ рыночных возможностей с помощью матрицы развития товара/рынка.

     Итак, для исследуемого хозяйствующего субъекта возможны следующие альтернативные стратегии:

     1. Развитие рынка.

     Стратегия направлена на создание рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Будет эффективна, поскольку предприятие стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка.

     2. Развитие товара.

     Стратегия направлена на разработку новых продуктов  для сложившихся и давно освоенных  рынков. Эффект от внедрения данной стратегии также будет положительный, поскольку у ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» имеется несколько успешных изделий, завоевавших популярность у потребителей. В этом случае предприятие может разработать новые или модифицировать, улучшить качество старых изделий.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7 Оценка стратегических альтернатив 

     Задача разработки и реализации планов по улучшению привлекательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании является центральной по во всей концепции стратегического управления на уровне корпорации. Таким образом, перед разработчиками стратегии встают три основных вопроса:

     1. Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором работает компания?

     2. Как будет выглядеть компания через несколько лет, придерживаясь существующих направлений своей деятельности?

     3. Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетворительными, что тогда должна делать компания для того чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего «портфеля деловой активности»?

     Первая, наиболее широко используемая матрица  портфеля деловой активности, состоящая  из четырех квадрантов, разработана  ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственного подразделение представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

     Рассмотрим  характеристики каждого квадранта. Матрица предлагает следующую классификацию компаний: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» и предполагает соответствующие стратегии. «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся в «дойных коров», а затем в «собак».

     1. «Звезды»

       Занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

     2 «Дойная корова»

     Занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламе и новым ценовым скидкам.

     3. «Дикая кошка» или «Темная  лошадка» (их также называют «вопросительные  знаки» или «трудные дети») имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства.

     4. «Собаки»

     К «собакам» относят компании с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим компаниям не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.  

 

Рассмотрим  матрицу БКГ «рост/доля рынка» хозяйственного портфеля на примере нашего хозяйствующего субъекта.

Относительной долей рынка считается отношение  доли рынка данной хозяйственной  единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в  относительных единицах, а не в  долларах. Бизнес ОАО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент – ОАО «Нижегородский машиностроительный завод» - 30 %, следовательно относительная доля рынка для исследуемого субъекта составляет 1,33.

Темп  роста

            Высокий 

 

              Низкий