Отчет по практике на ООО «Гурман-клуб»

 

Важное влияние на эффективность функционирования ООО «Гурман-клуб» оказывают факторы внешней макросреды, на которые, как правило предприятие влиять не может.

Законодательство и политическая среда на современном этапе оказывают позитивное влияние на деятельность предприятия.

Основным направлением развития российской экономики на современном этапе является поддержка отечественного бизнеса.

Политическое руководство страны последовательно проводит политику защиты российского бизнеса и обеспечивает принятие пакета законов в области таможенного, налогового и других видов права, обеспечивающих возможность развития российских предприятий.

Экономическое положение страны и Пензенского региона являются разнонаправленными факторами. В целом состояние экономики России способствует развитию предприятия, несмотря на нарастающие кризисные явления. Однако, кризис носит мировой характер и состояние российской экономики гораздо более стабильное, чем состояние экономики многих других стран мирового сообщества.

В то же время Пензенская область является одним из беднейших регионов РФ и находится на государственных дотациях, что не способствует эффективному развитию предприятия (единственный плюс состояния региона – это то, что уровень оплаты труда работников предприятия ниже, чем в среднем по отрасли, что позволяет минимизировать себестоимость продукции).

В динамике экономическую ситуацию вряд ли можно признать позитивной.

Социально-демографические факторы негативно влияют на развитие предприятия, так как демографическую обстановку в стране и Пензенской области можно смело характеризовать как демографическую катастрофу.

Изменение технологий скорее является нейтральным фактором, так как прорыва в технологиях производства ресторанной продукции и оказания развлекательных услуг в ближайшей перспективе не предвидится.

Международная среда оказывает негативное влияние, так как в условиях ослабления рубля (в настоящее время доллар стоит уже более 33 рублей) импортные продукты и оборудование, используемые на предприятии дорожают, а спрос на услуги предприятия не увеличивается из-за падения деловой активности и уровня жизни в Пензе.

Экологическая среда также негативно влияет на деятельность предприятия, из-за наличия на территории области ядерного производства (Пенза -19), завода по уничтожению химического оружия (пос. Золотаревка) и биологического производства (Медпрепараты). Очевидно, что данные производства не способствуют экологической чистоте региона и росту спроса на продукцию предприятия из-за притока числа гостей г. Пензы.

Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделить наиболее существенные на конкретный период времени факторы. К ним следует отнести, продолжающуюся финансовую нестабильность, а также предполагаемые позитивные изменения в налоговой сфере. Если первый фактор отрицательный, то второй – положительный.

На настоящий момент времени отрицательное действие первого нивелируется воздействием второго.

Если, негативное воздействие подавит действие позитивных факторов и будет длительным во времени, то руководству предприятия нужно быть готовым к сокращению объема оказываемых услуг и увольнению персонала, так как критические факторы находятся вне сферы влияния руководства предприятия.

 

2.2. Проведение структурного анализа  непосредственного окружения (модель  пять сил Портера)

 

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии.

Структурная модель 5 сил Портера показана на рисунке 4. [1, c.177]

Рассмотрим зависимость ООО «Гурман-клуб» от возможных угроз со стороны.

Рисунок 4 – Структурная модель 5 сил Портера

Уровень конкуренции можно оценить как свободную конкуренцию, так как число действующих конкурентов велико и продолжает расти, о чем свидетельствуют результаты анализа рынка, представленные в Приложении В .

Поставщики товаров и услуг на современном этапе способны обеспечить предприятие сырьем и оборудования (стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиками удовлетворяют требованиям предприятия). Более того, наблюдается даже некоторая тенденция снижения цен на сырье.

Потребители предприятия независимо от их географического положения, демографических характеристик, социально-психологические характеристик и отношения к продукту снижают спрос из-за кризисных явлений в экономике.

Появления товаров-субститутов на рынке пока не предвидится.

Анализ конкурентных сил показывает, что ООО «Гурман-клуб» на современном этапе развития должно приложить все усилия к реализации внутренних резервов – снижению себестоимости продукции и услуг, повышению их качества и более активному стимулированию потребительского спроса.

Итак, в сложившихся условиях приоритетами развития предприятия является реализация двух направлений – обеспечение доступа к каналам распределения и реализация эффекта роста качества оказываемых услуг.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения услуг.

В условиях кризиса предприятию не следует принимать глобальных решений о диверсификации деятельности или смены вида бизнеса, так как на рынке инвестиций наблюдается дефицит финансовых средств и у ООО «Гурман-клуб» имеются серьезные препятствия для выхода из отрасли:

- специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, как оборудование для боулинга и бильярда имеющее низкую ликвидную стоимость;

- правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями уменьшения занятости в г. Пензе.

Для получения конкурентного преимущества ООО «Гурман-клуб» может использовать три общих конкурентных стратегии (табл. 2) [3, c.119].

Таблица 2 – Матрица выбора конкурентной стратегии компании

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации продукта
Узкий	Стратегия фокусирования (концентрации)
	с акцентом на снижение издержек	с акцентом на дифференциацию продукта

Очевидно, что с учетом специфики предприятия его руководством должна быть выбрана стратегия лидерства в снижении издержек.

Издержки следует уменьшить за счёт экономии ресурсов, удешевления сырья, совершенствования технологии, оптимизации управления.

Итак, анализ внешнего окружения ООО «Гурман-клуб» посредством использования STEP-анализа (макроокружение) и структурного анализа 5 сил Портера (непосредственное окружение) (см. рисунок 5) [4, c. 325] показал, что предприятие находится не в лучшей ситуации.

Воздействие сил внешней макросреды в целом следует признать негативным.

 

Рисунок 5 - Взаимодействие модели Портера и STEP-анализа

 

Влияние факторов внешней микросреды неоднозначно и в целом можно признать нейтральным, так как в аналогичной ситуации находятся все конкуренты, рынок кондитерских товаров в целом сформирован и появления новых конкурентов на современном этапе можно не опасаться.

Главными резервами повышения эффективности функционирования предприятия в сложившейся ситуации является мобилизации внутренних резервов.

Следующим этапом комплексного маркетингового исследования среды функционирования ООО «Гурман-клуб» является анализ её внутренних сторон.

 

2.3. Проведение SWOT –анализа

 

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ. Он является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны; Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. [4, c. 163]

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Ключевые факторы анализа:

• Менеджмент.

Потенциал сотрудников ЗАО «ПКФ» высшего и среднего уровня можно оценить как высокий – они обладают высокой квалификацией и лояльны к ценностям предприятия.

• Маркетинг.

Маркетинговое обеспечение деятельности предприятия находится на высоком уровне широко используется реклама (в основном печатная), личные продажи, рекламной активность находится примерно на одном уровне с конкурентами.

• Персонал.

Работа персонала обеспечивает своевременный выпуск качественной продукции, уровень квалификации и заинтересованности различных категорий персонала позволяет обеспечивать эффективный производственный процесс.

• Анализ системы сбыта компании.

Система сбыта обеспечивает потребности и запросы предприятия.

• Анализ продуктового портфеля.

Продуктовый портфель продаж предприятия в достаточной степени диверсифицирован и позволяет удерживать долю рынка, постпенно расширяя ее по отдельным товарным позициям.

• Анализ приоритетных конкурентов.

Доля рынка приоритетных конкурентов может быть оценена по данным приложений Е,Ж.

• Анализ ценовой политики.

Ценовая политика предприятия обеспечивает конкурентный паритет товаров предприятия на рынке. Для стимулирования сбыта используются объемные скидки.

Итак, рассмотрим составляющие SWOT – анализа.

Сильные стороны:

- многолетний  опыт функционирования на рынке;

- рыночно-ориентированный  менеджмент;

- широкая  номенклатура услуг;

- обновление  оборудования;

- высокое  качество продукции и услуг;

- доступность  сырья.

Слабые стороны:

- площади не способствуют дальнейшему расширению предприятия;

- высокая  текучесть кадров;

- и др.

Возможные угрозы:

- падение спроса;

- присутствие  аналогичных услуг по более низким ценам (демпинг со стороны конкурентов;

- и др.

К возможным направлениям развития предприятия следует отнести:

-   увеличение числа надежных партнеров  и расширение круга клиентов;

-   оптимизация использования имеющихся  площадей и оборудования;

- и др.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации представлены в табл. 3. Матрица SWOT представлена в табл. 4.

Таблица 3 - Результаты анализа сильных и слабых сторон организации

Сильные стороны	Слабые стороны
- многолетний опыт функционирования  на рынке; - рыночно-ориентированный  менеджмент; - широкая номенклатура  услуг; - обновление оборудования; - высокое качество продукции  и услуг; - доступность сырья.	- площади не способствуют дальнейшему  расширению предприятия; - высокая текучесть кадров; - высокая доля накладных  расходов; - неустойчивое финансовое  положение.
Возможности	Угрозы
-   увеличение числа надежных партнеров  и расширение круга клиентов; -   оптимизация использования  имеющихся площадей и оборудования; -   совершенствование  системы управления; -   использование современной  компьютерной и организационной  техники; -   внедрение современных  информационных технологий; -   выход на новые  рынки и рост спроса.	- падение спроса; - присутствие аналогичной продукции и услуг по более низким ценам; - чрезмерное насыщение  рынка; - сезонные колебания спроса.