Основные направления расширения рынка сбыта туристских (гостиничных) услуг

- работа с партнерами  по закупке услуг (гостиниц, транспортных услуг и др.), формирование прайс-листов фирмы на основании условий контракта с исполнителями услуг, по продаже пакета услуг фирмам-агентам, подготовке стандартных и индивидуальных пакетов услуг, а также по контролю поступлений заявок и оплаты от агентов и др.;

- формирование баз  данных, используемых для учета,  анализа, расчетов, составления документов  и др.;

- калькуляция туров  с учетом всех особенностей  их реализации;

- получение данных  анализа о результатах работы  фирмы (заполняемость, прибыльность рейсов, эффективность работы фирмы по направлениям и др.).

Примером перспективных  инноваций в области новой  техники для туризма являются работы по созданию летательных аппаратов  типа «термоплан», которые имеют  уникальные эксплуатационные и комфортные условия для экскурсий в малоосвоенные и малодоступные регионы. Эффективность их эксплуатации по сравнению с автотранспортом выше в 2-2,5 раза.

Внедрение новых туристских услуг не просто желательно, но и  необходимо как условие выживания  в конкурентной борьбе между туристскими фирмами.

Использование новых  туристских ресурсов

К туристским ресурсам относятся  природно-климатические условия, исторические, социально-культурные и другие объекты (парки, заповедники, архитектурные  сооружения, памятники истории и культуры). Возрастающим спросом пользуются религиозные памятники: соборы, мечети, культовые музеи и духовные центры. Спрос на эти ресурсы способствует развитию в России религиозного туризма. Возникают туристские фирмы по организации религиозных и паломнических туров, а также паломнические службы при монастырях, церквах и других религиозных организациях.

Вовлечению новых туристских ресурсов также способствует расширение географии туристских маршрутов  с традиционными услугами. Часто  туристам показывают различные объекты, первоначально созданные для других целей, но которые стали достопримечательностью для данного района, что также приносит немалый доход.

Изменения в организации  производства и потребления туристских услуг 

Одним из заметных изменений в организации туристских фирм является направленность на укрепление и расширение масштабов деятельности. Существуют туристские фирмы-гиганты (корпорации), транснациональные по форме и монополии по сути. Их создание происходит на добровольной основе, на условиях долевого участия в деятельности или путем поглощения, слияния крупных и мелких фирм-операторов и туристских агентств. Помимо оказания туристских услуг, фирмы-гиганты расширяют свою деятельность в других сопутствующих областях. Они становятся владельцами транспортных предприятий, предприятий питания, сети магазинов, банков, страховых обществ и др.

Другим примером организационных  изменений в сфере туризма  являются гостиничные цепи, реализующие  единую политику по продвижению турпродукта  к потребителю, согласованную с туроператорами.

Выявление и использование  новых рынков сбыта туристских услуг 

Существуют два метода сбыта турпродукта:

- прямой метод, предполагающий  установление непосредственных  связей между туроператором и  потребителем;

- косвенный метод, предполагающий использование посредников – турагентств.

Большинство туроператоров  предлагают свои услуги рынку через  турагентства (т. е. используют косвенный  метод), поскольку привлечение посредников  приносит им определенную выгоду, в  том числе не отвлекает денежные средства от основного бизнеса. У посредников большая эффективность в обеспечении широкой доступности туруслуг и доведении их до потребителя, чем у туроператоров.

Но нередко крупные  туроператоры организуют собственную  сбытовую сеть из принадлежащих им турагентств. Подобная стратегия предполагает освоение новых рынков и получила название прямого маркетинга. Это возлагает на туроператора ряд дополнительных функции (выявление потенциальных потребителей, разработку сбытовых мероприятий, создание дополнительных информационных систем и др.), а также приводит к дополнительным затратам.

Выбор прямого или  косвенного метода сбыта решается по экономическому критерию «что дешевле»: иметь собственную сеть агентов  или пользоваться на комиссионных началах услугами посредников – турагентств.

Экономический критерий, ориентированный на коммерческий успех  «в настоящем», не является единственным и универсальным.

Коммерческая стабильность фирмы-туроператора «в будущем» - это  еще один критерий выбора метода сбыта турпродукта. Этот критерий ориентирует на приобретение постоянной клиентуры, которая обеспечивает стабильность. Отсюда и тенденция туроператоров к расширению собственной сети турагентств или совмещению собственных функций с функциями посредников. Новые технологии и техника позволяют осуществить такое совмещение. Например, использование центров по обработке телефонных звонков, выполняющих роль современных коммутаторов, позволяет обработать наибольшее количество телефонных переговоров в «высокий сезон» и уменьшить затраты на эту работу.

 

1.3. Разработка предложений по расширению рынков сбыта

 

Любой компании в определенный момент своего развития становится тесно  в рамках того или иного рынка. Это может происходить по нескольким причинам: рынок может быть поделен, или расширен до максимального предела, или ваша компания уже заняла максимально возможную долю, либо потенциал продукта уже полностью раскрыт. В такой ситуации для увеличения объемов продаж и, соответственно, прибыли компании необходимо осваивать новые рынки, рыночные сегменты, ниши.

В зону ответственности  директора по маркетингу входит разработка стратегии и тактики расширения рынка сбыта, что предполагает огромный объем аналитической деятельности: от анализа емкости рынка до локальных  потребительских предпочтений.

Предложение по расширению рынка сбыта в обязательном порядке  содержит:

Обоснование необходимости  поиска новых рынков сбыта;

Обоснование формы выхода на новые рынки: выводим ли мы новый  товар на новый рынок, или новый  товар на старый рынок, либо ищем новый рынок сбыта для существующего товара;

Детальную оценку нового рынка;

Формирование программы  действий по продвижению товаров  и услуг в данном сегменте.

В процессе формирования предложения директору по маркетингу необходимо проанализировать большой объем разноплановой, зачастую противоречивой информации и принимать дорогостоящие решения в условиях нехватки информации и времени.

Привлекательность рынка: это определение емкости рынка, темпов его роста, уровня спроса, уровня логистических затрат, лояльности потребителей

Конкурентная среда: сбор и анализ первичной информации, изучение участников рынка, товаров, аналитических  данных прошлых периодов, оценка динамики рынка. Сбор информации по ассортименту участников рынка также включает в себя: ценовые характеристики, способ дистрибуции, позиционирование товаров интересующей ниши и т.д.

При разработке предложения  по расширению рынка сбыта возникают  две основные проблемы:

Нехватка времени

Нехватка информации

Источниками первичной  информации являются, прежде всего, собственные информационные системы: системы управления продажами, взаимодействия с поставщиками, системы планирования и, конечно же, системы управления взаимоотношениями с клиентами. Если в вашей компании не используются данные системы, или нет исторических данных за необходимый период, то у вас есть только один выход – самостоятельно проводить трудоемкие «полевые» исследования либо привлекать маркетинговые компании на аутсорсинг.

Для того, чтобы гибко  реагировать на изменения рынка, директор по маркетингу должен обладать инструментами для хранения и интеллектуального анализа большого объема информации, разрозненной и зачастую противоречивой. Эти инструменты позволяют осуществлять поддержку принятия управленческих решений, а также обосновывать их необходимость на основе достоверных данных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть

2.1. Комплексный анализ  деятельности организации

 

По исходным данным, дана организация, осуществляющую свою деятельность в сфере туризма.

Рассмотрим организационную  структуру организации.

 

Рисунок 1 – Организационная  структура

 

Из представленного  рисунка видно, что в организации  всего 3 отдела: отдел приема, отдел  отправки и бухгалтерия.

В таблице 1 рассмотрим сведения о работниках организации более  подробно.

 

 

 

 

 

Таблица 1

Сведения о  работниках организации

Персонал	Возраст (лет)	Общий трудовой стаж (лет)	Стаж по данной специальности (лет)
Генеральный директор	52	34	14
Главный бухгалтер	48	30	7
Начальник отдела приема	46	28	6
Менеджер отдела приема	25	7	4
Начальник отдела отправки	24	6	3
Менеджер отдела отправки	24	5	3

 

Из представленной таблицы  видно, что 50% персонала организации  – это молодые специалисты. Необходимо отметить, что должность начальника отдела отправки занимает молодой человек. Наибольший стаж работы по данной специальности у генерального директора (14 лет), а наименьший у начальника отдела отправки и менеджера отдела отправки. Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемая организация или открыла 3 года назад отдел отправки, либо обновила в данном отделе весь персонал.

В таблице 2 рассмотрим штатное  расписание работников организации.

Таблица 2

Штатное расписание

№ п/п	Наименование должности	Количество штатных  единиц	Месячный должностной  оклад	ФОТ
1	Генеральный директор	1	25000	300000
2	Главный бухгалтер	1	17000	204000
3	Начальник отдела приема	1	13000	156000
4	Менеджер отдела приема	5	10000	600000
5	Начальник отдела отправки	1	13000	156000
6	Менеджер отдела отправки	5	10000	600000
	ИТОГО:	14	168000	2016000

 

Из таблицы видно, что количество штатных единиц в организации – 14 человек. Месячный должностной оклад работников составляет 168000 руб., ФОТ составил 2016000 руб.

В таблице 3 рассмотрим динамику трудовых ресурсов организации.

Таблица 3

Трудовые ресурсы организации

 

Трудовые ресурсы	Численность
	План	Факт
Генеральный директор	1	1
Главный бухгалтер	1	1
Начальник отдела приема	1	1
Менеджер отдела приема	5	5
Начальник отдела отправки	1	1
Менеджер отдела отправки	5	5
Итого:	14	14

 

Из представленной таблицы  видно, что генеральный директор старается удержать численность персонала в размере 14 человек. Движение персонала по данной таблице проследить невозможно, поэтому обратимся к таблице 4.

Таблица 4

Показатели движения качественного состава персонала

Показатель	2009	2010	2011	Абсолютное отклонение, (+;-)	Относительное отклонение, %
Численность персонала на начало периода	14	14	14	0	100,0
Приняты на работу	4	5	3	-1	75,0
Выбыли, в том числе	4	5	3	-1	75,0
по собственному желанию	2	3	2	0	100,0
за нарушение труд. дисциплины	2	2	1	-1	50,0
Численность персонала на конец  периода	14	14	14	0	100,0
Среднесписочная численность	14	14	14	0	100,0
Коэффициент оборота по приему	28,50%	35,70%	21,40%	-0,071	75,1
Коэффициент оборота по выбытию	28,50%	35,70%	21,40%	-0,071	75,1
Коэффициент текучести кадров	28,50%	35,70%	21,40%	-0,071	75,1
Коэффициент постоянства кадров	71,50%	64,30%	78,60%	0,071	109,9