Організація праці менеджерів підприємства

 

Зробивши розрахунки в даній таблиці, ми можемо зробити наступні висновки: в порівнянні з 2010 роком в 2014 показники структури товарної продукції агрофірми нестабільні. Позитивні показники мають зернові культури (+ 0,3%) і свинарство (+19,03%). Вся інша продукція має від’ємний результат, що свідчить про не раціональне використання наявних ресурсів.

Отже, в даному розділі ми провели аналіз внутрішнього середовища (фінансово-економічний аналіз) підприємства ТОВ «Обрій».

Далі перейдемо до наступного підрозділу під назвою «SWOT – аналіз для підприємства ТОВ «Обрій»».

 

2. SWOT – аналіз для підприємства ТОВ «Обрій»

Акронім SWOT був вперше введений в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професором K. Andrews. Спочатку SWOT-аналіз був заснований на представленні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції.

Під SWOT-аналізом розуміються дослідження, спрямовані на визначення й оцінку сильних і слабких сторін підприємства, оцінку його можливостей і потенційних погроз.

Внутрішній стан компанії відображається в основному в S і W, а зовнішня — в О и Т.

У ряді підходів структурована інформація в кожному з напрямків — впливи, слабості, можливості, погрози — оцінюється кількісними величинами, на основі яких за допомогою функцій корисності обчислюється потенціал досліджуваного об'єкта по кожному напрямку (підхід, що розвивається в рамках Conjoint-аналізу).

Відмінна риса розглянутого підходу до проведення SWOT — аналізу на підприємстві полягає в наступному:

1. Його побудова базується на методології системно-цільового підходу, де основна увага акцентується на вимірі параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища в просторі, у часі й з урахуванням інформаційного потенціалу

2. Проведено структуризацію факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що є універсальною для будь-якого підприємства.

3. Здійснюючи синтез факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що далі в перспективі відображається у систему рішень.

Сильні сторони підприємства покликані забезпечити його прискорене просування до досягнення стратегічних цілей, у той час як його «слабості» викликають гальмування. Тут також природно враховувати можливості й погрози зовнішнього середовища, без яких неможливо вірно визначити сценарії розвитку організації.

Чинність — це властивість організаційної системи, що за умови синтезу з можливостями зовнішнього середовища забезпечує прискорене просування системи до досягнення стратегічних цілей. Особливий інтерес при цьому представляє утворення «спіралі розвитку» — траєкторії, що формується внаслідок «накладення» (синтезу) сильних сторін організаційної системи на сприятливі можливості зовнішнього середовища (з урахуванням слабких сторін організаційної системи й погроз зовнішнього середовища).

Слабкість — негативна властивість організації, що визначає її гальмування в процесі руху до досягнення стратегічних цілей. Гальмування стає істотним при злитті (синтезі) основних слабостей організаційної системи з істотними погрозами зовнішнього середовища. При цьому також не можна ігнорувати сильні сторони підприємства й можливості зовнішнього середовища. Так формується варіант песимістичного сценарію розвитку організації. Такий сценарій може трансформуватися в «спіраль краху», якщо має місце тенденція («ефект доміно») до ослаблення можливостей і сильних сторін, з одного боку, і посиленню погроз зовнішнього середовища в сполученні з наростанням слабких сторін організації.

Можливості — це тенденції або події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідній реакції на які організація домагається істотного просування до поставлених стратегічних цілей.

Загрози — це тенденції або події в зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації спричиняють значне погіршення стану організації на шляху до виконання своїх планів.

Поле СіМ - як за допомогою сильних сторін втілити можливості підприємства;

Поле СіЗ - як за допомогою сильних сторін уникнути загроз;

Поле СлМ - як за допомогою можливостей уникнути зовнішніх загроз;

Поле СлЗ - яким може бути найгірший варіант розвитку для підприємства.

На першому етапі SWOT-аналізу, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складає список її сильних і слабких сторін, а також список погроз і можливостей.

Табл. 2.1.2.2

SWOT – аналіз для підприємства ТОВ «Обрій»

	Можливості 1.Покращення рівня життя 2.Розвиток інформаційних технологій 3.Збільшення доходів 4.Зниження аналогів 5.Зниження безробіття	Загрози 1.Зниження рівня життя 2.Стрибки курсів валют 3.Ріст безробіття
Сильні сторони 1.Широкий асортимент товару 2.Висококваліфікований персонал 3.Доступність товару 4.Орієнтація на споживача	Сила і Можливості 1.Розширення асортименту  товарів 2.Висока кваліфікація  персоналу  3.Зниження безробіття 4.Освоєння  нової частки ринку	Сила і Загрози 1.Збільшення числа покупців  у попередньому сегменті ринку  2.Впровадження нових рекламних  технологій 3.Постійна інноваційна  діяльність
Слабкі сторони 2.Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень 2.Неповна оснащеність устаткуванням 3.Відсутність мотивації у позаштатних співробітників	Слабкі та Можливості 1. Неповна оснащеність  устаткуванням  2. Розвиток інформаційних  технологій  3. Перерозподіл функцій	Слабкі і загрози 1. Посилення конкуренції  2. Впровадження інновацій  і технологій розвитку

В даній таблиці ми розглянули слабкі сторони, сильні сторони, можливості та загрози на підприємстві ТОВ «Обрій». Переважають сильні сторони та можливості.

 

2. Практика організації праці менеджера на підприємстві ТОВ «Обрій»

Вміння реагувати на зміни, які відбуваються на підприємстві і поза ним є важливою якістю менеджера. Часто за умов дефіциту інформації і часу виникає небезпека помилковості рішень. Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих менеджерів, підлеглих, споживачів, ділових партнерів. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох менеджерів, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти всіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Менеджер, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Для менеджера ТОВ «Обрій», що має недолік часу на вирішення виробничих, фінансових, соціальних та інших проблем, характерні:

безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

нервозність, поспіх у діях;

нетерплячість у прийнятті рішень і відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;

відсутність порядку на робочому місці;

надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що надходить;

недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

використання принципу «що не встиг на роботі - дороблю вдома».

Брак часу, вважає американський учений із психології менеджменту Річард Фарсон, - це міф. Його достатньо, але корисно менеджери використовують лише 20% робочого часу. Про це свідчить факт, що найпродуктивніше використовується час із жорстко встановленими межами.

Робочий час - це встановлений відповідно до закону час, протягом якого менеджер виконує свої трудові обов'язки в організації. Він вимірюється тривалістю відпрацьованого часу протягом робочого дня, тижня, місяця, року.

Аналіз свідчить, що тривалість робочого часу українських менеджерів, особливо вищого та середнього рівнів, становить 11 годин, або на 3 години перевищує норму. Проте корисна зайнятість при цьому становить лише 5--6 годин, тобто внаслідок невміння розподіляти правильно час корисна праця менеджера не перевищує 70-80%.

Коли йдеться про корисну зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень і всього того, що входить у компетенцію конкретного менеджера. Робочий час менеджера переважно затрачається на:

загальне керівництво -- визначення цілей, стратегії, місії й т. ін.;

організацію виробничої діяльності: економічний аналіз показників фінансово-господарської діяльності, аналіз роботи структурних підрозділів, контроль за їх роботою;

роботу з інформацією: бесіди з підлеглими та відвідувачами, телефонні розмови, участь у нарадах, переговорах, презентаціях тощо;

роботу з підлеглими: прийняття рішень, розподіл праці, координацію спільної діяльності, контроль виконання прийнятих рішень, попередження та розв'язання конфліктів;

роботу з документами: перегляд вхідної кореспонденції та прийняття рішень; складання листів та інших документів; підписування документів; вивчення нормативних документів, спеціальної літератури;

планування особистої праці та аналіз виконання запланованого;

інші види роботи: створення умов для праці підлеглих, вирішення побутових питань, самоосвіта та навчання кадрів та ін.

За дослідженнями М. Мескона (зі співавторами), робочий тиждень менеджерів вищого рівня триває 60- 80 годин на тиждень і. витрачається так: на заплановані зустрічі, засідання - 59% робочого часу; незаплановані зустрічі - 10; працю з документами - 22; поїздки, огляди - 3; розмови по телефону - 6%. За дослідженнями російських учених, менеджери витрачають 30% свого робочого часу на інформаційні операції та процедури, 30 - на підготовку та прийняття управлінських рішень, 40% -на організаторську роботу.

Затрати робочого часу менеджера на ТОВ «Обрій» залежать від його місця в ієрархії організації, функцій і ролей, які він виконує, від впливу на нього внутрішнього та зовнішнього середовищ. Так, чим вищим є рівень менеджера, тим вагоміше місце в його робочому часі займає функція загального керівництва. Виконання менеджером одноосібно всіх завдань (участь у всіх нарадах, приймання всіх відвідувачів, необхідність приходити на роботу першим і йти останнім) - це результат перехрещування численних ролей, які він виконує, та недоліків в організації особистої праці менеджера. Іноді до 90% робочого часу витрачається менеджерами на вирішення тих завдань, які можна передати виконавцям та іншим спеціалістам.

Згідно з дослідженням Генрі Мінцберга, менеджер щоденно виконує до 600 операцій і багато з них таких, які не можна назвати власне управлінськими.

Більшість із них не є стратегічно важливими і не належать до прийняття ключових управлінських рішень, проте, на їх виконання витрачається основна частина його робочого часу. Менеджер працює без перерви приблизно 15 хв. (його працю постійно перебивають відвідувачі або телефонні дзвінки). Але після такої непередбаченої перерви потрібен ще деякий час для того, щоб повернути собі той стан, думки, які були до перерви.

Менеджери низового рівня дуже швидко переходять від вирішення одного завдання до іншого, іноді середня тривалість виконання однієї операції у них становить менше однієї хвилини. Праця менеджера, особливо вищого рівня, не має чіткого завершення. Навіть у поза робочий час думки менеджера спрямовані на вирішення робочих питань.

За дослідженнями, значну частину робочого часу менеджера забирають непродуктивні затрати. Вони є наслідком недоліків в організації праці, порушень правил трудового розпорядку та дисципліни праці. Причому чим вищий рівень менеджменту, тим більше часу менеджер затрачає на «організаційні», а по суті непродуктивні питання. Пітер Друкер наводить приклад з життя голови правління однієї компанії. Проведені заміри затрат його робочого часу за шість тижнів показали, що більшу частину дня він виконував обов'язки «диспетчера», вирішуючи питання, що «горіли». Але коли йому показали цей результат, то голова правління не повірив їм. І тільки коли такі заміри зробили кілька разів, він погодився з тим, що багато робочого часу використовує непродуктивно.

Щоб запобігти непродуктивній праці, менеджерові слід періодично проводити облік свого робочого часу та аналіз його використання. Вимірювання затрат робочого часу дає можливість визначити завантаженість менеджера протягом робочого дня, види робіт (продуктивні та непродуктивні), втрати робочого часу і т. ін. Доцільно це робити не рідше одного разу на квартал протягом тижня. Основні принципи обліку робочого часу менеджера на ТОВ «Обрій» такі:

ретельний облік усіх затрат часу (перевірка виконання планів щодо раціональної організації свого робочого часу);

виявлення простоїв, повільного виконання роботи (основа прийняття обґрунтованих реалістичних планів на майбутнє);

вивчення результативності своїх робочих дій (виявлення прорахунків у виконанні окремих операцій і процедур);