Організація праці менеджерів підприємства

встановлювати пріоритети, самопізнавати і самооцінювати, переконувати, аналітично мислити, розпізнавати найбільші суттєві фактори, систематизувати, опрацьовувати і формувати інформацію, розробляти програми, виявляти тенденції;

розподіляти сили і час.

 

 

 

Рис.1.2. Схема управлінської роботи менеджера

Підкреслюється необхідність пристосування засобів та методів керування до специфічних особливостей галузі, керуючого об'єкта і управлінських функцій, які реалізуються на тому чи іншому ієрархічному рівні керування.

Таким чином, поряд з управлінською, правовою, економічною підготовкою кожному менеджеру необхідна серйозна психологічна підготовка (у навчальних планах американських шкіл бізнесу психології відведено 20-40% навчального часу), а також розвиток спеціальних здібностей до керування соціотехнічними системами, якими є сучасні організації. У зв'язку з цим кожний кандидат у менеджери (як і працюючий) повинен бути впевнений у правильності професійного вибору, чому може сприяти проведення психологічного самооцінювання. Наприклад, дослідження, проведені в корпорації «Дженерал електрик», виявили, що майже 90% керівників і 86% підлеглих впевнені в необхідності регулярного самооці- нювання, яка розглядається як важлива складова частина оцінювання менеджера в цілому.

Для проведення самооцінювання менеджерів часто застосовується ряд простих психологічних тестів, які дають змогу в першому наближенні виявити спрямування інтересів, рівень розвитку управлінських здібностей. Особливе значення слід надавати виявленню в менеджерів таких необхідних особистих властивостей, як вольові якості, підприємливість, схильність до лідерства, рішучість та комунікативні якості. Професійне самовизначення менеджерів сприяє якісному відбору претендентів на цю роль і одночасно підвищує ефективність роботи вже працюючих менеджерів.

Розподіл функцій між членами загального керівництва

Менеджер підприємства розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, менеджеру підприємства безпосередньо підпорядковуються:

його заступники за об'єктами і напрямами діяльності;

менеджери ряду підрозділів;

окремі працівники (референти, секретарі офісу, помічники, юрисконсульти та ін.);

менеджери неформальних підрозділів, створюваних на період розв'язання певного завдання, розробки проекту тощо;

голови створюваних менеджером підприємства комісій.

До складу загального керівництва входять менеджер підприємства і його заступники. Розподіл компетенції між членами загального керівництва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає в тому, що кожний заступник менеджера підприємства підпорядкований менеджеру підприємства при виконанні функцій загального керівництва, одночасно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядкованих йому структурних підрозділів.

Менеджери підприємств, які прогресивно думають і діють, прагнуть до більшого делегування повноважень своїм заступникам. Отже, кожний заступник несе персональну відповідальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Безпосереднє керівництво виконанням функції бухгалтерського обліку, технічного контролю, планування обсягів діяльності та асортименту продукції, правової діяльності, загального діловодства та кадрової політики здійснює менеджер підприємства, якому підпорядковані керівники та спеціалісти відповідних структурних підрозділів головний бухгалтер, юрисконсульт, менеджер відділу планування, помічник по кадрах, секретар офісу тощо.

Наразі підприємствам надано право самостійно розробляти свою структуру управління, тому перелік функцій і підрозділів на кожному конкретному підприємстві може бути доповнений і змінений.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за менеджером підприємства, залежить від багатьох факторів. До них належать: загальний обсяг робіт, напрями діяльності і кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти менеджер, широта погоджень прийнятих менеджером рішень, традиції, що склалися тощо.

Точно визначити раціональні межі завантаженості менеджера складно. Вони багато в чому залежать від його здібностей і схильностей. Прийнято вважати, що менеджер підприємства може мати в безпосередньому підпорядкуванні до 10 чол. Цей показник досить умовний і може бути лише орієнтовним. На малих і середніх підприємствах він коливається в межах 6-9 чол. Погоджений і санкціонований менеджером підприємства розподіл функцій фіксують у спеціальному документі, який доводять до відома всіх працівників апарату управління і лінійних менеджерів. Таким документом, як правило, є наказ про розподіл обов'язків між менеджером і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

На малих і середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснює менеджер підприємства та його заступники, розподілу функцій досягають укладенням угоди між цими працівниками, яка є основою для видання відповідного розпорядчого документа.

Розділ функцій між членами загального керівництва має здійснюватися на основі добровільності, переконань, координації спільної діяльності.

Отже,  ми розглянули даний підрозділ під назвою «Характеристика праці менеджерів та їх особливості». В якому розкрили поняття «менеджер»,  «праця менеджера», що відноситься до найважливіших здібностей менеджерів належить та про розподіл функцій між членами загального керівництва.

Також, перейдемо до наступного підрозділу, під назвою «Планування праці менеджерів».

 

2. Планування праці менеджерів

Організація праці менеджера щільно пов'язана з організацією всіх процесів управління в підлеглому йому апараті та істотно впливає на успіхи управління в цілому.

Будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується і праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення.

Отже, процес планування праці менеджера повинен починатися з вибору ним особистих цілей.

Ціль — це те, до чого прагнуть, орієнтир, який намічено досягти. Вона визначає кінцевий результат. Необхідно усвідомлювати, що тут мається на увазі не те, що ми робимо, а те, заради чого ми це робимо. Ціль — це свого роду виклик, що спонукає до дій; це конкретний стан певних характеристик підприємства, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких спрямована діяльність даного підприємства. Навіть найкращий спосіб роботи є марним, якщо ми заздалегідь чітко не визначимо те, чого прагнемо. У свою чергу, щоб поставити ці цілі, треба думати про майбутнє. Ціль дає зрозуміти, у якому напрямку необхідно рухатися. Значимість цілей дуже важко переоцінити. Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивації, яка використовується у підприємстві, крім того, цілі є відправною точкою в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих співпрацівників, підрозділів та підприємства в цілому.

Встановлення цілі — це свідоме виконання своїх дій для її реалізації. Встановлення цілей—це постійний процес, оскільки в процесі діяльності менеджера може з'ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах діяльності.

Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам:

1. Цілі повинні бути  досяжними.

Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації менеджера та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності підприємства.

2. Конкретні та вимірювані  цілі.

3. Цілі повинні мати  конкретний часовий горизонт.

Цілі повинні бути досягнуті в чітко встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей.

4. Суперечливість цілей (цілі  повинні бути узгоджені між  собою). Процес встановлення особистих  цілей менеджера передбачає три  етапи:

1. Визначення цілей.

Насамперед, менеджер повинен визначити, чого він бажає досягти в особистому і професійному плані.

2. Аналіз можливостей  досягнення встановлених цілей.

На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, менеджер ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обов'язкового знання іноземної мови. Менеджер має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети.

3. Уточнення і конкретне  формулювання цілей. Для подальшого  планування необхідно залишити  тільки реальні для досягнення  цілі. Вони мають бути також  чітко сформульовані і мати  часову характеристику. Пропонується  встановлювати довго — (життєві), середньо — (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі.

Гліб Архангельський, розробник техніки контекстного планування, відзначив: «У менеджменті, як правило, вважається, що чим чіткіше ціль — тим краще, при цьому вона повинна бути конкретизованою, деталізованою, вимірюваною і т. п. Я вважаю, що в людини обов'язково повинна бути «надціль». Вона може бути неконкретною, невимірюваною. Вона взагалі може бути недосяжною» [15].

Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Менеджерові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачуваних факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи.

На практиці планування часу зводиться до його розподілу по видах робіт. Укрупнений розподіл часу регламентується за допомогою розкладу робочого дня, який будується з урахуванням розкладу дня вищого керівництва, враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює їх узгодження. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і зростає час на адміністративну, організаційну роботу, представництво, вирішення соціальних проблем.

Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис 2.1.

 

Рис. 2.1 Схема процесу планування особистої праці менеджера

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути: завдання із перспективного переліку справ; завдання, що не виконані у минулому періоді; додані інші справи; завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.

При цьому першими до плану особистої праці менеджера заносяться справи із зовнішньої ініціативи.