2. Финансы (бух. учет)
Финансовое состояние
предприятия во многом определяет, какую
стратегию руководство выберет на будущее.
Детальный анализ финансового состояния
помогает выявить имеющиеся и потенциально
слабые стороны предприятия. Как правило,
анализ проводится методами финансовой
ревизии – это трудоемкая работа, требует
много времени и привлечения большого
числа сотрудников[12,с.111]. Нужно стремиться,
чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному
функционированию предприятия в период
ее проведения.
3. Производство.
Постоянный анализ
управления производством имеет большое
значение для своевременной адаптации
внутренней структуры предприятия к изменениям
во внешнем окружении и выживания в конкурентной
среде.
4. Персонал (людские
ресурсы).
Решение многих проблем
совершенствования предприятия зависит
от обеспечения производства и управления
квалифицированными специалистами.
2.Методика оценки
сильных и слабых сторон деятельности
5. Определите
альтернативу развития
Определить
несколько альтернативных путей развития
может показаться лишней и не нужной задачей
для руководителя предприятия. И действительно
– это затратно. Но необходимо - прежде
всего потому, что
изменять
сразу все невозможно;
прежде
чем вести кампанию по изменению надо
хотя бы приблизительно наметить возможные
способы ее проведения;
в ряде случаев
бывает полезно иметь кроме основной еще
и запасную стратегию.
Построив
в задаче 1 прогноз развития отрасли, и,
имея модель ЛМК, можно определять: какие
ресурсы и в какой последовательности
нужно использовать, для того, чтобы данное
предприятие в своем развитии приближалось
к идеальному варианту.
При этом
можно рассматривать несколько конкурентных
вариантов, учитывающих конкретные особенности,
как данного предприятия, так и отрасли
и окружающей среды.
2.3. Ситуация
1. Расположите
этапы стратегического планирования
в необходимом порядке:
1. формулирование
предназначения (миссии) предприятия;
2. формулирование
целей предприятия;
3. выбор определяющей
стратегии;
4. анализ альтернативных
стратегий;
5. анализ и оценка
внешней среды;
6. анализ и оценка
внутренней среды;
7. реализация
и оценка стратегии;
2. Комбинат детского
питания «Малыш» работает на
рынке уже более 20 лет, являясь
единственным производителем детского
молочного питания в городе. Комбинат
представляет собой производственный
комплекс с плановой мощностью до 30 тыс.
порций в смену. Сегодня здесь выпускается
широкий спектр молочной продукции для
питания детей в возрасте от 2 месяцев
до 3 лет, в частности молоко, обогащенные
молочные продукты и молочные смеси, кисломолочные
продукты, творог и пр. Продукция реализуется
через детские молочные кухни города,
молочно-раздаточные пункты, принадлежащие
детским поликлиникам. Компания следит
за качеством своей продукции. Производственная
база компании сертифицирована, и сырье
проходит тщательный контроль. Поставщиками
компании являются сельхозпроизводители
области. Сфера детского питания подлежит
государственному регулированию. Государственный
контроль и надзор реализуются за качеством
производимой продукции; регулированию
подлежат цены на отдельные виды детской
продукции; государством22 проводятся
программы субсидирования производства
молочной продукции для категории малоимущих
и нуждающихся граждан (для них обслуживание
на детской молочной кухне и пунктах раздачи
является бесплатным). Кроме того, местными
органами власти финансируются инвестиционные
программы комбината, направленные на
расширение производственно-тех- нической
базы. Анализ продаж продукции комбината
показывает, что спрос остается стабильным,
он на 65% обеспечен реализацией про- дукции
по государственным программам, доля которых
в объеме продаж увеличивается с каждым
годом. В то же время коммерческие продажи
снижаются, на их долю приходится сейчас
порядка 35% продаж, а именно они дают требуемый
уровень рентабельности, столь необходимый
для обеспечения финансовой стабильности
комбината. Как показывают проведенные
маркетинговые исследования, снижение
доли коммерческих продаж вызвано ужесточением
конкуренции на региональном рынке детского
питания за счет производителей из Москвы,
Санкт- Петербурга и ряда других городов
России. Их продукция привлекательно упакована,
более разнообразна и широко известна.
Руководство предприятия приняло решение
разработать новую стратегию работы на
региональном рынке в части обеспечения
роста коммерческих продаж. В результате
проведенной работы был выбран ряд направлений.
А. Для повышения величины коммерческой
составляющей в объеме продаж комбината
необходимо обеспечить усиление конкурентоспособности
производимых молочных продуктов. В частности,
необходимо: • приобрести новую дозировочно-фасовочную
установку, которая заменит устаревшее
оборудование комбината, гарантируя молочную
продукцию высокого качества в новой стерильной
пластиковой упаковке. Полипропиленовые
стаканчики значительно экономят труд
сотрудниц комбината (в настоящий момент
они работают с многооборотной стеклянной
тарой), обеспечивая высокую степень стерильности
продукции. Стоимость оборудования составляет
1,5 млн руб. Финансирование частично предполагается
осуществить за счет региональной программы
развития; • продвигать программы государственного
субсидирования сельхозпроизводителей,
предлагающих продукцию высокого качества,
в органах местной власти.
3. Каждый человек, входящий в
контакт с компанией или ее
продукцией, оценивает их, исходя
из их пользы для его каждодневной
жизни. Причем эта польза уже
давно вышла за пределы выигрыша
в цене для покупателя или
материальной компенсации для
сотрудника.
Миссия компании, в данном случае, может
служить ориентиром для ее сотрудников,
указывающим на приоритеты компании как
члена местного сообщества. Особенно важным
этот ориентир является для сотрудников
промышленных компаний, продукция которых,
как правило, не является предметом широкого
потребительского спроса, и процесс ее
потребления зачастую трудно спроецировать
на жизнь обыкновенного гражданина.
В сегодняшних рыночных реалиях, миссия
компании необходима как фундамент стратегии
ее работы и развития, чтобы преодолевать
недоверие к себе окружающего мира, направлять
деятельность сотрудников и преподносить
себя внешней среде как уникального участника
конкурентного рынка.
4.
2.4. Задачи
2.5. Тестовые
задания
- Процесс стратегического
планирования состоит из: б) выявления
приоритетных проблем, определения целей,
задач, стратегий роста;
2. Укажите последовательность
целей фирмы в соответствии
с их иерархией:
в) оперативные;
3. Каковы функции
миссии предприятия: б) внутренняя;
4. Перечислите
требования к формулируемым целям:
б) измеримость;
5. К стратегическим
относят цели: г) более быстрый
рост денежных поступлений.
6. Отвечая на
вопрос «В каком положении
сейчас находится организация?»,
какую проблему вы решаете:6. Отвечая
на вопрос «В каком положении
сейчас находится организация?»,
какую проблему вы решаете: б)
анализируете внешнюю среду;
7. Какие из
нижеперечисленных формулировок
не отражают миссии фирмы
б) от копировальной
техники – к офису будущего;
8. Если руководитель
принимает решение о технической
политике (техника, технология), то какое
это будет решение: г) стереотипное?
9. Какая стратегическая
альтернатива наиболее приемлема
для предприятий, работающих в
условиях инфляции и спада
экономики: г) комплексная;
10. Какая стратегия
приемлема для предприятия, созданного
около года назад, продукция которого
пользуется спросом: в) ограниченный
рост;
11. Цели организации
и ее отдельных подразделений
могут быть:б) различными;
12. Стратегия –
это: б) средство достижения цели;
13. Цели организации
формулируются: б) в качественном
выражении;
14. SWOT-анализ применяется
для анализа: б) возможностей организации;
15. Какая стратегическая
альтернатива может быть выбрана
предприятием, активно занимающимся
освоением нового вида продукции:
б) ограниченного роста;
16. К задачам
стратегического планирования можно
отнести: в) внешнюю адаптацию;
17. Для анализа
внешней среды организации могут
быть использованы:
б) SWOT-анализ;
18. Стратегия дифференциации
основана на: а) производстве обширной
номенклатуры товаров одного
назначения;
Тема 3.
Построение организационных структур
управления. Делегирование полномочий.
3.1. Вопросы
Какие
виды штабных полномочий бывают? Дайте
их характеристики.
Существует 2 типа полномочий: линейные,
аппаратные (штабные).
1.
Линейные – полномочия, которые
передаются непосредственно от начальника
к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает
иерархию уровней управления организацией.
Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку
полномочия распоряжаться людьми обычно
передаются с помощью скалярного процесса,
то результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью
команд.
2.
Административный аппарат (штаб) – выполняет много функций.
Учитывая эти функции, штабной аппарат
можно классифицировать по трем типам:
консультативный (когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может приглашать на временной или постоянной основе специалистов и, таким образом, сформировать свой консультативный аппарат);
обслуживающий (отдел кадров, отдел сбыта, финансирования, маркетинга и т.д.);
личный аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает себе секретаря или помощника. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий).
Виды штабных
полномочий
рекомендательные (предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания);
обязательные
согласования (поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до
обязательных согласований с ним каких-либо
решений. Когда согласования обязательны,
линейное руководство должно обсудить соответствующие
ситуации со штабным аппаратом прежде,
чем предпринять действия или предоставить
предложение высшему руководству);
параллельные (их цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Например, параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов, для чего требуется две подписи в случае всех крупных покупок.);
функциональные (аппарат, который обладает этими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции);
линейные полномочия
внутри аппарата (в крупных организациях, где административный аппарат состоит из множества людей, то в таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение более, чем с одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя).
3.2. Сквозное практическое
задание
1. Структуры
управления призван установить,
в какой мере она отвечает
требованиям, предъявляемым к организации.
Т е определяют, насколько структура
управления рациональна с точки
зрения установленных оценочных
критериев, характеризующих ее качество.
Усиление стратегического планирования
(корректировка "бизнес-плана"), усиление
контроля за качеством продукции,
привлечение работников к управлению
путем реализации акций, изменение
подходов к мотивации труда
и пр.
2. перечень функциональных
задач является высококвалифицированный
кадр.
3. полномочия
сотрудника контролировать параметры
(бюджет, расход, и персонал.)
3.3. Ситуация
Руководство организации
на основе бесед, интервью, анкетирования
и других форм сбора информации должно
пытаться выяснить, какой тип реакции
на изменения будет наблюдаться в организации,
кто из сотрудников организации займет
позицию сторонников изменений, а кто
окажется в одном из трех других положений.
Особую актуальность такого рода прогнозы
имеют в больших организациях и в организациях,
существовавших без изменений довольно
длительный промежуток времени, так как
в этих организациях сопротивление изменению
может быть довольно сильным и широко
распространенным.