Организация управленческого труда в ОАО «Селевцы»

Оплата и стимулирование труда. Требования к организации оплаты и стимулирования труда:

1. Оплата по результатам труда. Оплата по труду 
   (формула "каждому — по труду") имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо 
   затраты (количество труда). Принцип "по затратам труда" 
   гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал 
   ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по 
   его результатам.
2. Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищенности их от изменений 
   как во внешней, так и во внутренней среде организации. 
   Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания 
   сосредоточивали на решении главных задач организации. Их 
   не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи.  Эту задачу 
   должна решать гарантированная часть заработной платы.
3. Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные 
   средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся 
   дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.

4. Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы; субсидии на питание; оплату расходов на образование; медицинское обслуживание; страхование жизни и т.п.

Введенная в 1992 г. в Республике Беларусь Единая тарифная сетка призвана обеспечить достижение единства в оплате труда различных организаций и усилить дифференциацию по фактору сложности труда.

В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда.

Формы оплаты и стимулирования труда:

1. Повременная
2. Чистая сдельная
3. Аккордная
4. Премиальная

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что при повременной оплате труда оплачивается не просто присутствие работника на работе, а ожидается определенная нормальная для данной категории работников выработка:

Повременная зарплата применяется там, где невозможно измерение выработки. Ее недостатки состоят в том, что очень сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению); необходимо дополнительно затрачивать время на осуществление контроля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устраняет в какой-то мере чистая сдельная оплата труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда).

Сдельную зарплату лучше всего применять при однообразныx, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.[12,c.65]

Разделение и кооперация труда. Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм его разделения и кооперации.

Особый интерес в области разделения труда представляет взаимосвязь задач по разделению управленческого труда с управленческой деятельностью в целом.

Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.[12, c.70]]

Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в совместном трудовом процессе, особую актуальность приобретает анализ теоретических аспектов ее развития, требующий как нового переосмысления наследия и уроков прошлого, так и обобщения происходящих в экономике и в обществе в целом перемен. Возникает необходимость осмысления новых подходов к кооперации, которая объединяет людей в коллективы по принципу не принудительности, а добровольности.

Техническое обеспечение и механизация труда. Ежегодно в сфере управления обращаются миллиарды организационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними требуется многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических работников.

Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника.[13,c.19]

Кроме того, широкое использование различных технических средств позволяет осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.

Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала.[14,c.31]

Кроме этих принципов при организации рабочих мест аппарата управления необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических и эстетических требований:

1. Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.
2. Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте.
3. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования.
4. Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.
5. Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека.

Таким образом, внедрение мероприятий НОУТ приводит к экономии управленческого труда, уменьшению численности работников, росту производительности труда, а следовательно, к снижению себестоимости продукции и услуг.

1.3.Планирование рабочего времени менеджера

 

Время — это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Его важнейшей особенностью является безвозвратность — его нельзя накопить, передать, взять в кредит, потому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят: время — деньги. Это не просто слова.

Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.

Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.[15,c.42]

Планирование временем может осуществляться при помощи следующих методов:

· Метод Парето;

· МетодаАБВ анализа;

· Метод Эйзенхауэра;

- Метод Альпы

● В практике повседневной работы менеджеру не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным методом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени менеджера достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, менеджеру рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

● Метод АБВ анализа, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы менеджера на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных менеджером к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия менеджера.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел менеджера. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ менеджеру рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание менеджера должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе менеджеру рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае менеджер оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, менеджер разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то менеджер должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для менеджера состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Менеджер при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

● Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

1. Срочные и важные  дела. Требуют быстрого выполнения  лично менеджером.

2. Срочные, но менее важные  дела. Следует делегировать по  возможности (есть компетентные подчиненные, которым доверяет менеджер).

3. Менее срочные но  важные дела. Следует держать  под контролем, полностью или  частично поручать другим.

4. Менее срочные и менее  важные. Д. Ейзенхауер считал, что  их не следует выполнять даже  подчиненным.