В помещение аккумуляторного участка  постороннему войти нельзя, дверь  закрыта. Для вызова персонала - специальный  звонок. Нужна дистиллированная вода - дежурному аккумуляторщику передается посуда, он ее заполняет и возвращает. Все операции по приготовлению электролита, его замене и зарядке батарей полностью автоматизированы. Это гордость предприятия - ручные операции полностью исключены. Тем не менее, как и требуется по технике безопасности, аккумуляторщик в специальной куртке и головном уборе с противокислотной пропиткой, а на стене - умывальники с раствором питьевой соды. Вытяжка обеспечивает полное отсутствие даже запаха кислоты. Для инструмента специальные боксы. На стенах все необходимые технические параметры - даже если что работник забудет, у него всегда есть возможность выполнить свою работу без ошибки.

     Кузовной  участок позволяет на высоком  уровне выполнить практически все жестяницкие работы. Имеется гибочный станок, позволяющий выгнуть детали любой формы. Для этого на предприятии изготовлен целый комплект оправок. Именно качество работы этого участка и обеспечивает вполне эстетичный внешний вид уже довольно «пожилых» автобусов. На предприятии 30 единиц автобусов «Мерседес-Бенц» МБТ-0325 турецкого производства выпуска 1995/96 гг. Их пробег по большей части превышает 800 тысяч километров. Но они в строю и расставаться с ними никто не собирается. Да и не на что их пока заменить. Есть еще более «заслуженные ветераны»: Икарус-280.33, изготовленный в 1985 году, и Икарус-250.59, «родившийся» в 1987 году, имеются автобусы ЛиАЗ-5256.25, поступившие на предприятие в 1999 году. Всего за пределы срока амортизации уже вышла практически каждая четвертая машина. Естественно, за такой срок эксплуатации коррозии подвергается низ кузова, нижние части дверей. Разработанная технология позволяет заменить «прогнившие» фрагменты деталей так, что ремонтные детали после окраски кузова даже трудно заметить, не зная заранее, куда они установлены. Также восстанавливают и аварийные автобусы, да так, что и следа от повреждений не остается. Но для этого приходится выгибать целые элементы кузова.

     На  кузовном участке можно также  помыть кузов перед работой, здесь  еще одна установка «Керхер» для  мытья под высоким давлением.

     Выполнять сварочные работы на кузовном участке - это необходимость. Для ограждения рабочего места изготовлен специальный экран из листового металла. Экран на колесах, его легко можно переместить в нужное место.

     Малярный  участок расположен рядом с кузовным. Автобус из одних ворот выезжает и заезжает в соседние. Участок на два постановочных места, они отгорожены друг от друга плотными шторами. Шторами завешены и стены. Между постами - лестница. Она может быть установлена по выбору на любую из сторон, нижние опоры зафиксированы на шарнирах и дает возможность безопасно работать маляру на лестнице и забираться на кузов автобуса для проведения окрасочных работ. Верхняя часть лестницы покрыта резиновыми прокладками, поверхность автобуса не травмируется. Наверху протянут страховочный трос.

     Топливные насосы двигателей ремонтируется на отдельном участке. В ремзоне  вообще очень чисто, но здесь царит  прямо-таки хирургическая чистота. Персонал имеет специальную сменную обувь. Один из стендов предназначен для ремонта ТНВД хозяйственных машин, другой - для автобусов, предназначенных работать на линии. Поскольку на них установлена в основном топливная аппаратура марки Bosch, проверочный стенд тоже производства этой компании. С автобусами ЛиАЗ ситуация несколько другая, так как двигатель у них катерпиллеровский и топливного насоса высокого давления вообще не имеет. Впрыск топлива осуществляется через насос-форсунки, которые ремонту, вообще говоря, не подлежат, а требуют замены. Это довольно дорого, одна такая форсунка стоит 21 тысячу рублей, а в двигателе их должно быть шесть. На стене размещены инструментальные доски с приспособлениями для разных типов двигателей. Есть и передвижной инструментальный ящик. Перед выполнением работ агрегаты есть где помыть.

     В центре управления производством (ЦУПе) происходит координация всех ремонтно-обслуживающих работ. Инженеры центра управления производством, трое женщин, планируют ТО-1 и ТО-2. Они же ведут учет. Любое воздействие по машине за все время эксплуатации с момента постановки на учет фиксируется в компьютере и может быть проанализировано.

     Для случаев возникновения неисправностей на линии имеются четыре специальных  автомобиля: два тягача, машина по резине и летучка техпомощи -автомобиль «ГАЗель». Если неисправность на линии не влияет на безопасность движения, но устранить ее нельзя на месте, то в путевом листе ставится допустимую скорость движения и автобус отправляется в парк своим ходом. Мастер технической помощи осматривает такой автобус и выписывает ему ремонтный лист. Необходимая информация заносится в компьютер, а дальше автобус поступает в ремонтную зону. Информация о неисправностях автобусов передается диспетчерам, чтобы они могли планировать работу водителей и подвижного состава на следующий день и сделать необходимые замены. Регистрируются заявки водителей, приезжающих после окончания работы на линии. Механики колонны выдают в этом случае ремонтный лист, а мастер технической помощи регистрирует его в своем журнале. После ремонта машины перегонщик перегоняет автобус в автоколонну. При этом он смотрит, как ведет себя машина. Механик принимает автобус у перегонщика, подтверждая это своей подписью в ремонтном листе. Проверяется комплектность автобуса, заправка антифризом, маслом, короче, полная готовность к эксплуатации.

     Если  же водитель не делает заявки на ремонт, то он после мойки заправляет автобус и сдает его механику. Механик осматривает машину и подписывает путевой лист, что принял от водителя автобус в исправном состоянии. Утром водитель, после того, как получил путевой лист и прошел медосмотр, принимает автобус у механика. Механик расписывается в том, что машина в исправном состоянии сдана водителю, а водитель - в том, что машину принял у механика.

     Рабочие места механиков колонн расположены  поблизости от мест стоянки автобусов. Это удобно и позволяет тратить меньше времени.

6. Информационная система  управления

     Основным  содержанием деятельности любого руководителя является принятие разнообразных решений. Принятие решения - это акт выбора из некоторого множества возможных действий с их специфическими исходами. Сущность выбора состоит в том, что он ограничивает неопределенность поведения управляемой системы, сводя его к желаемой траектории развития.

     ООО «СДН ТрансАвто» как и большинство автотранспортных предприятий имеют незначительные возможности влияния даже на свое ближайшее деловое окружение, поэтому на первый план выходит сбор, систематизация и анализ информации о характеристиках коммерческой и технической эксплуатации подвижного состава. Данные функции реализуются информационной системой, основанной на ручной технологии обработки информации и бумажном документообороте.

     Недостатки  традиционного подхода организации  массивов информации, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

     Для упрощения управления предприятием, прежде всего финансового, необходимо иметь эффективную информационную систему, включающую функции планирования, управления и анализа. Для эффективной информационной поддержки процессов стратегического управления для ООО «СДН ТрансАвто» можно предложить систему управления эффективностью предприятия «Автобаза».

    Преимущества, которые получит ООО «СДН ТрансАвто» при внедрении.

     1. Уменьшаются затраты на оплату  труда вследствие усовершенствования организационной структуры управления фирмой. Во-первых, исчезает необходимость выполнения ряда функций, обязательных при бумажной технологии обработки информации.

     Например, это касается функций техника  по учету технической эксплуатации, который на основании данных складского учета «разносит» выданные в течение периода запчасти по отдельным единицам техники (в бумажные формуляры).

     Нередко сданные путевки обрабатываются на нескольких рабочих местах. Например, один диспетчер занимается таксировкой пройденного километража и расхода топлива, а другой – «разносит» отработанные человеко-часы по табелям учета рабочего времени. Современная информационная система полностью берет на себя все таксировочные функции. Диспетчеру достаточно один раз полностью внести всю путевку в базу данных, в результате чего автоматически будут сформированы разнообразные отчеты по расходу топлива, пробегам за любой произвольный период. Табеля для целого предприятия можно будет распечатать в течение несколько минут. При традиционной системе для формирования табелей требуется труд, по крайней мере, одного сотрудника в течение всего месяца.

     Во-вторых, требуется гораздо меньше специалистов высокой квалификации, поскольку большинство «штатных» проблем могут быть решены силами исполнителей на основании четких должностных инструкций и информации, получаемой ими из базы данных.

     2. Снижаются непроизводительные затраты, и увеличивается выручка за счет усовершенствования процесса подготовки и принятия решений.

     Во-первых, происходит существенное сокращение длительности цикла подготовки и принятия решений. Во-вторых, появляется возможность  выявления таких характеристик производственного процесса, которые в принципе не могут быть выявлены при ручной технологии обработки информации, и своевременного влияния на них.

     Для ООО «СДН ТрансАвто» такой характеристикой  является динамика доходной ставки по маршрутам, графикам движения, бригадам, отдельным единицам техники. Использование данного критерия позволяет предприятию выпускать на линию ровно столько и такого типа автобусов, чтобы, во-первых, максимально сократить непроизводительные пробеги, т.е. поддерживать величину доходной ставки в желаемом диапазоне, а, во-вторых, соблюсти интересы пассажиров, т.е. не допустить дискомфортных условий перевозки. Таким образом, происходит более рациональное использование парка техники.

     3. Снижаются затраты времени руководителя на детальную организацию деятельности своих подчиненных. Внедрение программы создает предпосылки к образованию временных рабочих команд специалистов для решения производственных проблем высокой сложности.

     4. Повышается уровень квалификации, и обеспечивается проблемная, а не узкофункциональная ориентированность специалистов.

     Во-первых, повышается квалификация специалистов за счет перераспределения времени в сторону аналитической деятельности, а не учетных операций и рутинного счета на калькуляторе, которые целиком и полностью перекладываются на рядовых исполнителей и компьютер. Специалист получает достаточно времени для детального осмысления, анализа и классификации разнообразных производственных ситуаций. Это создает предпосылки для разработки структуры управленческого учета, адекватной по сложности и разнообразию реальным условиям эксплуатации автотранспорта.

     Рассмотрим  пример с учетом выполненных ТО и  ремонтов. Для учета видов выполняемых  технических воздействий (ТО1, ТО2, текущий  ремонт, капитальный ремонт, аварийный ремонт) и количества отработанных на ремонте человеко-часов используются, как правило, ремонтные листы. Если при ручной технологии обработки информации возложить обязанности по накопительному учету видов ТО и ремонтов на инженера-экономиста по учету и анализу технической эксплуатации, то ему будет едва хватать времени на обработку массива этих документов.

     Во-вторых, обеспечивается проблемная (а не узкофункциональная) ориентированность за счет постоянной работы в команде, причем состав команд все время меняется. В результате, вместо простого выполнения своих функций специалист приобретает бесценный опыт решения производственных проблем в условиях командной работы. Кроме того, он получает ценные знания из смежных предметных и практические навыки из смежных функциональных областей.

     В качестве примера рассмотрим, как  решается проблема адекватного учета  параметров коммерческой эксплуатации автотранспорта. С одной стороны имеется диспетчер, основная учетная функция которого – заносить в базу данных путевые листы. С другой стороны, есть инженер-экономист, который анализирует введенные диспетчером данные и формирует на их основе отчеты.

     При функциональном подходе к управлению диспетчер, как правило, ничего не хочет  знать про «какой-то там анализ», а инженеру-экономисту нет дела до тонкостей обработки путевок. При процессном подходе к управлению ситуация коренным образом меняется. Теперь ценность труда каждого из них напрямую связана с ценностью конечного результата, производимого процессом, – аналитической отчетности. И у диспетчера, и у инженера появляется заинтересованность во взаимодействиях, позволяющих сформировать качественную отчетность. На практике это означает, что диспетчер уже не слепо вносит данные в компьютер. Он представляет дальнейший цикл их обработки, технологии агрегирования и анализа данных. Это позволяет ему корректно создавать новые маршруты, относить отработанные часы и грузы на действительных заказчиков. Инженер, в свою очередь, в ходе постоянной совместной работы, всегда находится в курсе реальной картины перевозок, что позволяет ему точнее интерпретировать данные сводной отчетности.