Организация и стратегическое управление в международных фирмах

         1.1. Сущность стратегического управления

         Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

         Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2. Содержание и структура стратегического управления

         Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. 

   

   

     
 
 

   

     

     
 

     

     
 
 

   

   

   

         Рис. 1. Структура стратегического  управления

 

         1.3. Особенности стратегического  управления

         Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

         Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

         Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено  к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая  предписывает, что и как делать при решении определенных задач  или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

         • симбиоз интуиции и искусства высшего руководства  вести организацию к стратегическим целям;

         • высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

         • активное включение  всех работников в реализацию задач  организации, в поиск наилучших  путей достижения ее целей.

         В-третьих, требуются  огромные усилия и большие затраты  времени и ресурсов для того, чтобы  в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

         В-четвертых, резко  усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

         В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок  или возможностей для выполнения стратегии. 
 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО  СОСТОЯНИЯ ООО  МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД «КАМАСТАЛЬ». 

     2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

     ООО Металлургический завод «Камасталь»  - дочернее предприятие одного  из крупнейших заводов Западного  Урала – ОАО «Мотовилихинские  заводы». 

Зарегистрировано  Администрацией Мотовилихинского района г. Перми 30.06.2000 года. Юридический адрес организации: г. Пермь, ул. 1905 года 35.

Учредителем предприятия является юридическое  лицо:

ОАО «СмиМ  «Мотовилихинские заводы»», его доля в уставном капитале составляет 100 %.

     Изначально  предприятие было зарегистрировано  под наименованием ООО «РОСТ».  Решением  единственного участника №3 от 04.08.2003г. было принято решение о переименовании ООО «РОСТ», зарегистрированное  в Администрации Мотовилихинского района  г.Перми 30.06.2000г. за № 211-00 в ООО «Металлургический завод «КАМАСТАЛЬ». Изменения в единый государственный реестр  внесены  12.08.2003года, свидетельство №000783035 серия 59.

      Уставный  капитал согласно учредительных  документов составляет 8,349 тыс. рублей. Оплата уставного капитала произведена  полностью.

      Среднесписочная численность  - 2 295 человек.

      Основные  виды деятельности:

     Производство  стали, производство листового и  сортового проката, производство поковок, штамповок, оказание  услуг по обработке  металла, оптовая торговля, предоставление имущества в аренду. 

                            Ассортимент выпуска  продукции  в 2007 году.

     

    Рис. 1 

      ООО «Металлургический завод «Камасталь»  имеет цеховую структуру организации  и управления производством. В состав ООО «МЗ «Камасталь» входят следующие  цеха:  сталеплавильный цех, копровый цех,  листопрокатный цех, сортопрокатный цех, кузнечно-прессовый цех, кузнечно – штамповочный цех, ремонтный цех, инструментальный цех.

     Организационная структура управления  ООО МЗ «Камасталь» представлена  на рис. 2.

      В зависимости от роли, которую играет производство в выполнении программы выпуска продукции, оно делится на основное и вспомогательное. К основному производству относится такое производство, продукция которого планируется и предназначается для реализации. Вспомогательные производства существуют для обслуживания производства основной продукции инструментами, приспособлениями, различными видами энергии, ремонтными работами и т.д. Их продукция, работы, услуги потребляются главным образом основным производством, в некоторой части другими вспомогательными производствами и только в незначительной части реализуются на сторону.

                                                                                                

      Организационная структура предприятия ООО «МЗ  «Камасталь» 

 

      Рис. 2

   Бухгалтерский учет на предприятии  ведется в  соответствии с Федеральным Законом  «О бухгалтерском учете» (7), «Положением  по ведению бухгалтерского учета  и бухгалтерской отчетности в  РФ», Стандартами бухгалтерского учета (ПБУ1-20), Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности  организации и инструкцией по его применению, введенных в действие  Приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. №94 (19), а также другими нормативными актами.   

     На  предприятии установлена журнально-ордерная форма ведения бухгалтерского учета в компьютерном варианте.

     Для учета и обработки учетной  информации применяется программный  продукт: «ФЛАГМАН».

     Учетная политика для целей бухгалтерского и налогового учета утверждена приказом директора ООО Металлургический завод «Камасталь» № 280/426П от 28.12.2006 г.

      

     2.2. Анализ динамики  основных экономических  показателей ООО   Металлургический  завод «Камасталь»

                                                                                                                Таблица 2.1.

Анализ  динамики  основных экономических  показателей

ООО Металлургический завод «Камасталь».

                                                                                                                                                                     (тыс.руб)