7. Приоритет специалистов над линейными руководителями.

       Матричная организационная  структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

       Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с  позиций достижения цели, предусмотренной  программой. Основное внимание при  этом концентрируется не столько  на совершенствовании отдельных  подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При  этом руководители программы несут  ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

       В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение  и т.д.

       В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

 

 

 

 

 

       Рисунок 7 - Схема матричной организационной структуры управления 

       Как видно из рисунка 7, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

       Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые  несут ответственность за координацию  всех связей по программе и своевременное  достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

       При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены  не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано  по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как  будет выполнять ту или иную работу.

       Создание  матричной организационной структуры  управления организацией считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых  сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные  колебания рынка.

       Применяются матричные структуры в следующих  областях:

- Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

- Холдинговые предприятия.

       Матричные структуры управления, дополнившие  линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства.

       Основными задачами менеджмента при матричной  структуре управления являются:

     1. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

     2. Выделение состава функциональных служб и подразделений;

     3. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

     4. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

     5. Обеспечение централизованного управления по объектам.

         Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

       Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это  позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время  из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает  расходы. Поэтому использование  проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации  работы весьма плодотворен.

       Таким образом, областью применения проектной  структуры являются:

- При создании нового предприятия;

- При создании нового инновационного продукта;

- Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

- Проведение масштабных НИОКР;

- Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

       Специфическими  задачами менеджмента при проектной  структуре управления:

1. Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2. Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3. Обеспечение единой инновационной политики;

4. Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

5. Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию. 
 

 

       3. Типы структур  управления организацией

 

       В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

       Механистическая модель. Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

       Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

- Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

- Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

- Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

       Эти организационные характеристики и  практические результаты составляют основу широко используемой организационной  модели. Однако использована, может  быть, не только механистическая модель.

       Органическая  модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию. 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Таким образом, существуют два типа организационных  структур управления: механистический  и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал  и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.

       В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных  структур управления, каждая из которых  будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические. 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл.  «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2007 г.
2. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2005 г.
3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 2005 г.
4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2000г.
5. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 2006г.