Следует иметь в виду, что в различных  организациях (с учетом специфики  их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности  их функционирования.

            Реализация этих принципов означает  необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления  множества различных факторов воздействия на ОСУ.

            Главный фактор, "задающий" возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской  Федерации предопределяет множественность  подходов к построению управленческих  структур. Подходы эти различны  в организациях коммерческих  и некоммерческих, крупных, средних  и малых, находящихся на разных  стадиях жизненного цикла, имеющих  разный уровень разделения и  специализации труда, его кооперирования  и автоматизации, иерархических  и "плоских", и так далее.  Очевидно, что структура управления  крупными предприятиями более  сложна по сравнению с той,  какая нужна небольшой фирме,  где все функции менеджмента  подчас сосредоточиваются в руках  одного - двух членов организации  (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры. По мере роста организации,  а значит, и объема управленческих  работ, развивается разделение  труда, и формируются специализированные  звенья (например, по управлению  персоналом, производством, финансами,  инновациями и т.п.), слаженная  работа коих требует координации  и контроля. Построение формальной  структуры управления, в которой  четко определены роли, связи,  полномочия и уровни, становится  императивом.

             Важно обратить внимание на  сопряжение структуры управления  с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению,  нередко забывают проектанты  и специалисты, решающие задачу  совершенствования управленческих  структур. На стадии зарождения  организации управление нередко  осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит  функциональное разделение труда  менеджеров. На стадии зрелости  в структуре управления чаще  всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии  спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой  структуры в соответствии с  потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец,  на стадии прекращения существования  организации структура управления  или полностью разрушается (если  фирма ликвидируется), или происходит  ее реорганизация (коль скоро  данную фирму приобретает или  присоединяет к себе другая  компания, приспосабливающая структуру  управления к той фазе жизненного  цикла, в которой она находится).

              На формирование структуры управления  оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так,  при вхождении фирмы в состав  какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит  перераспределение управленческих  функций (часть функций, естественно,  централизуется), поэтому меняется  и структура управления фирмы.  Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым,  но становится частью сетевой  организации, объединяющей на  временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для  использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою  управленческую структуру ряд  изменений. Это связано с необходимостью  усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

              Важный фактор формирования управленческих  структур - уровень развития на  предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации  "электронного интеллекта", то  есть к росту числа персональных  компьютеров при одновременном  расширении использования на  уровне предприятия локальных  сетей, ведет к ликвидации или  сокращению объема работ по  ряду функций на среднем и  низовом уровнях. Это относится,  прежде всего, к координации  работы подчиненных звеньев, передаче  информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников.  Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

              В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных  систем приводит к формированию  нового типа предприятий, которые  в западной литературе получили  название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают  совокупности независимых (чаще  всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы  узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность  в работе этих фирм достигаются  благодаря гибкой электронной  связи на базе информационной  технологии, которая пронизывает  буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из  них может рассматриваться представителем  компании в целом.

 

2. Виды структур управления

       2.1. Организационные  структуры управления

       Существуют  следующие организационные структуры  управления:

- Линейная;

- Многолинейная (функциональная);

- Линейно-штабная.

       Линейная  организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

       При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

       Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена на рисунке 2.

       Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

 

Линейные  исполнители

 
 

Исполнители 

 
 
 
 
 
 

Рисунок 2 - Схема линейной структуры управления 

       В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

       Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

       Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Таблицу 1).

Таблица 1

Преимущества  и недостатки линейной организационной  структуры 

       Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  многолинейной структурой.

       Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

       Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

       В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

       Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Функциональные     службы

Исполнители

 

Рисунок 3 - Схема многолинейной (функциональной) структуры управления

       Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

       Как и линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки (См. Таблицу 2).

Таблица 2

Преимущества  и недостатки многолинейной структуры