Обзор организационных структур управления
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Февраля 2015 в 20:48, курсовая работа
Описание работы
Меняется мышление руководителей. Изменяются и методы управления, а вместе с ними
и организационные структуры предприятий. На смену тяжелым иерархичным структурам
управления приходят более гибкие, нацеленные на конечный продукт и потребителя этого
продукта. Увеличивается роль информационных технологий в процессах управления, которые
так же накладывают отпечаток на структуры управления.
Содержание работы
Введение ..................................................................................................................................................3
1. Основные определения.......................................................................................................................4
2. Основные типы структур управления...............................................................................................4
3. Бюрократические структуры управления.........................................................................................5
3.1. Линейная структура управления.................................................................................................6
3.2. Функциональная структура управления ....................................................................................8
3.3. Линейно-функциональная структура управления ....................................................................9
3.4 Линейно-штабная структура управления .................................................................................11
3.5. Дивизиональная структура управления...................................................................................12
4. Адаптивные структуры управления................................................................................................16
4.1. Проектная структура управления.............................................................................................16
4.2. Матричная структура управления ............................................................................................19
5. Современные тенденции развития организаций............................................................................21
Заключение............................................................................................................................................22
Литература......................
Файлы: 1 файл
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИЭТ»
Факультет «Прикладных информационных технологий» (ПрИТ)
Кафедра «Системная среда качества» (ССК)
Курсовая научно-исследовательская работа
на тему:
«Обзор организационных структур управления»
Выполнила: Батурина Л.П. ССК – 11
Руководитель: Акулѐнок М.В.
Москва 2013
2
Оглавление
Введение ..................................................................................................................................................3
1. Основные определения.......................................................................................................................4
2. Основные типы структур управления...............................................................................................4
3. Бюрократические структуры управления.........................................................................................5
3.1. Линейная структура управления.................................................................................................6
3.2. Функциональная структура управления ....................................................................................8
3.3. Линейно-функциональная структура управления ....................................................................9
3.4 Линейно-штабная структура управления .................................................................................11
3.5. Дивизиональная структура управления...................................................................................12
4. Адаптивные структуры управления................................................................................................16
4.1. Проектная структура управления.............................................................................................16
4.2. Матричная структура управления ............................................................................................19
5. Современные тенденции развития организаций............................................................................21
Заключение............................................................................................................................................22
Литература.............................................................................................................................................23
3
Введение
В настоящий момент Россия находится в условиях сложного процесса трансформации –
перехода от плановой экономики к рыночной. Это влечет за собой глубокие изменения в
обществе в целом.
Меняется мышление руководителей. Изменяются и методы управления, а вместе с ними
и организационные структуры предприятий. На смену тяжелым иерархичным структурам
управления приходят более гибкие, нацеленные на конечный продукт и потребителя этого
продукта. Увеличивается роль информационных технологий в процессах управления, которые
так же накладывают отпечаток на структуры управления.
Для лучшего понимания вопроса, в данной работе будут рассмотрены основные
организационные структуры, которые лежат в основе управления предприятий в России, их
основные черты, достоинства и недостатки.
4
1. Основные определения
Организационная структура управления (СУ) – это упорядоченная совокупность связей
между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. СУ
включает следующие элементы: звенья, связи, уровни.
Звенья (элементы) – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные
функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и
работ.
Связи – это отношения между элементами. Связи принято подразделять на
горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило,
одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них
возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления
(что характерно для большинства предприятий).
Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить
линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между
линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации или еѐ основных структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих
решений по функциям управления.
Под уровнем управления понимают вертикальное расположение звена относительно
высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Кроме того,
уровень управления определяется совокупностью звеньев управления, занимающих
определѐнную, иерархическую ступень в СУ. Выделяют высший уровень управления, средний
и низовой.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер связи между ними.
Разобравшись с основными элемента СУ, рассмотрим основные типы структур
управления.
2. Основные типы структур управления
Организационные структуры классифицируются на основе связей, которые в них
присутствуют. Разделяются на два лагеря – бюрократические (иерархические) и адаптивные.
К бюрократическим структурам относятся следующие модели СУ:
5
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
дивизиональная.
Адаптивные модели СУ это:
проектная;
матричная. [1]
3. Бюрократические структуры управления
В начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер разработал концепцию рациональной
бюрократии. Бюрократическая организация пришла на смену системе патриархальной,
средневековой администрации, при которой обычному, рядовому человеку без денег и связей
добиться справедливости было невозможно: сроков рассмотрения дел не существовало,
порядок их производства и подведомственность были неопределенны, а главное — во всем
господствовали произвол, личное усмотрение. Исход дела решали не правота человека, не
объективные обстоятельства, а его статус, богатство, связи, ловкость, умение задобрить
нужную персону.
Организация
такого
типа
предполагает
господство
общеобязательных
регламентированных процедур, исполнение которых не зависит от того, кто именно и по
отношению к кому их выполняет. Все равны перед единым порядком. Унификация становится
гарантией против недостатков конкретных людей и возможных злоупотреблений. Такова
концепция рациональной бюрократии, как ее сформулировал М. Вебер.
В своем определении бюрократии Вебер стремился выделить общие черты для всех
современных административных систем. Он указывал десять таких черт, но для удобства они
могут быть сведены к четырем главным признакам:
1. Компетенция каждого бюрократического уровня четко регламентирована, т.е.
зафиксирована нормативно;
2. Иерархическая организация бюрократической структуры основана на базе твердо
установленных принципов должностной субординации;
3. Вся формальная внутриорганизационная деятельность (распространение информации,
принятие решений, подготовка приказов и директив и т.п.) осуществляется в форме
письменных документов, подлежащих последующему хранению;
4. Все должностные лица должны быть хорошими специалистами в области
администрирования, т.е. быть компетентными не только в сфере своих профессиональных
6
должностных обязанностей (например, в качестве юриста, экономиста, инженера, военного и
т.п.), но также и в области норм, правил и процедур деятельности бюрократической
организации в целом.
Из этой модели следует, что эффективность может быть достигнута благодаря
рациональному разделению труда и четкому определению сфер компетенции. Если рассмотреть
элементы веберовской модели бюрократии, то каждый из них соответствует этому
критерию эффективности. Основным признаком бюрократии является систематическое
разделение труда, при помощи которого административные проблемы разбиваются на
поддающиеся решению задачи.
В американской административной науке ту же идею развивал в конце XIX в. будущий
президент США Вудро Вильсон. Его главный труд по этой проблеме, считающийся классикой и
источником вдохновения для многих поколений американских администраторов, — «Изучение
администрации» был опубликован в 1887 г.
Основные идеи Вильсона таковы:
в любой системе управления существует единый управляющий центр как необходимая
предпосылка ее эффективности и ответственности;
структурное сходство всех современных правительств;
отделение управления от политики;
профессионализм служащих;
организационная иерархия как условие финансовой и административной
эффективности;
наличие хорошей администрации как необходимое условие модернизации
человеческой цивилизации и достижения благоденствия.
При сравнении этих идей видно, что и Вебер и Вильсон с разных сторон сформулировали в
сущности аналогичные концепции, которые признают бюрократическую структуру как это
господство профессионализма над некомпетентностью, нормы над произволом, объективности
над субъективностью. [2]
На основании этих принципов были построены простейшие бюрократические структуры
управления, которые впоследствии под влиянием внешних факторов усложнялись и
эволюционировали до более сложных, которые лежат в основе управления многих государств.
Примером простейшей бюрократической структуры можно назвать линейную структуру
управления.
3.1. Линейная структура управления
7
Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая
структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и
нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже
более уровней иерархии.
Рисунок 1 Схема линейной структуры управления организацией
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом –
руководителем, который получает официальную информацию только от непосредственно
подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им
части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях
функционирования мелких предприятий с несложным производством, в которых отсутствуют
разветвленные связи с поставщиками, потребителями, другими организациями т.д. В настоящее
время такая структура используется в системе управления производственными участками,
отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной структуры.
Достоинством такой системы управления является ее неоспоримая простота. Единство и
чѐткость распорядительства. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и
поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания
необходимой дисциплины в коллективе.
К недостаткам линейного построения организации следует отнести высокие требования
к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех
функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчинѐнными. А это
ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. В линейной структуре
присутствует тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких
подразделений. Основным недостатком линейной структуры управления считаю отсутствие
звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. Такая структура сейчас
практически не используется.
8
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением
разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При
этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального
разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений
управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. [3]
3.2. Функциональная структура управления
Функциональная структура сложилась в результате усложнения линейной модели
управления. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы,
каждое из которых имеет мою определенную функцию (задачу). Но вместе с тем остается
единоначалие, выраженное в подчинении вышестоящему руководителю.
Рисунок 2 Схема функциональной структуры управления организацией
Сущность функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем
широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности
деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным
направлениям деятельности всего предприятия. Функциональные блоки предприятия–это
отделы производства, продаж, финансов, маркетинга и тп. Это широкие области деятельности,
или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Подобная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных
задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используется в управлении
организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при
хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Преимуществами данной структуры является:
углубление специализации, повышение качества управленческих решений;
возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
9
В связи разделением функций между подразделениями и присутствием нескольких
руководителей одного уровня можно выделить следующие недостатки:
недостаточная гибкость;
плохая координация действий функциональных подразделений;
низкая скорость принятия управленческих решений;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками,
поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение
ставят свои вопросы на первое место;
отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат
работы предприятия. [3], [4], [5]
На практике обычно используется линейно-функциональная структура, которая
предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных
подразделений.
3.3. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления пример самого распространенного вида
структуры бюрократического типа. В основу ее построения положены линейная вертикаль
управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам
организации. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не
подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и
специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации
(маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.).
10
Рисунок 3 Схема линейно-функциональной структуры управления
По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию
сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по
функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов
продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных
целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель
организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой
вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений
по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счѐт
повышения экономических результатов.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления
показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять
множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей
обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
К достоинствам линейно-функциональной структуры стоит отнести высокую
эффективность, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач
организации и экономичность, достигаемую за счѐт однородности (массовости) работ и рынков.
В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь
следует отметить: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-
технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между
11
звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и
процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований
(как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. [1]
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто
меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою
деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в
странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для
предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. [2] Но сначала
рассмотрим линейно-штабную структуру управления, которая является усовершенствованием
линейно-функциональной СУ.
3.4 Линейно-штабная структура управления
По мере роста предприятия, с целью снижения уровня централизации линейно-
функциональная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но
управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно
не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят
управленческие решения.
Рисунок 4 Схема линейно- штабной структуры управления
Руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, т.е. аппараты управления,
созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями
разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и
конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на
которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей
растѐт и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача
поддержания взаимодействия между функциональными звеньями, сохранения проницаемости
12
инфоканалов становится всѐ более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры
управления. [5], [1]
Мою были выделены следующие достоинства линейно-штабных СУ:
более глубокая по сравнению с линейно-функциональными структурами, проработка
стратегических вопросов;
разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов, что было совершенно
невозможным при функциональном и линейно-функциональном подходах к
управлению;
возникновение штаба с руководящими функциями как попытки разграничения вопросов
управления и производства (основной деятельности) – это первый шаг к более
стабильным адаптивным структурам управления.
структура позволяет в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии
качества.
К недостаткам же стоит отнести:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение,
не участвуют в его выполнении, а так же не могут реально оценить степень ее
сложности;
чрезмерная централизация управления.
3.5. Дивизиональная структура управления
Поговорим, наконец, о дивизиональной модели управления. О ней уже упоминалось
выше, как об альтернативе линейно-функциональной структуре в условиях часто меняющейся
номенклатуры выпускаемой продукции. В западной литературе подход к перестройке и
формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации
производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления,
получил название дивизионального.
Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В
их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем
крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей
практике его главный конкурент – компания Ford.
Стратегия компании Ford – это выпуск одной или двух моделей автомобиля и
использование экономических преимуществ массового производства. Стратегией же Слоуна
13
являлся выпуск автомобилей «для каждого кармана и назначения – от аристократического
кадиллака до пролетарского шевроле» и использование преимуществ крупных объединений
предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию.
Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-
хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как
планирование, финансирование, снабжение и т.д. Это обеспечивало сочетание центрального
контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу.
Еѐ широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира стали
активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения,
ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения
структур
управления:
предоставление
отделениям
производственно-хозяйственной
самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с
одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам
стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики – с другой. Поэтому
дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением
координации и контроля.[1]
14
Рисунок 5 Схема дивизиональной структуры управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой
становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными
отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по
одному из трех критериев:
по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая
специализация);
по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). [5]
15
Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно
ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. А так же такой
подход поддерживает концепцию современного маркетинга.
Достоинства дивизиональной модели:
обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью
сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении
предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой
специализации, а также за счѐт более быстрой реакции на местные запросы и изменения
спроса потребителей;
глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки:
большое количество "этажей" управленческой вертикали - между рабочими и
управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между
рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост
управленческих затрат;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур
недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при
решении вопросов, смежных для подразделений
сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в
распределении ответственности за результаты;
усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и
рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс
развития.
Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды
достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют погибнуть.
При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии
качества.
16
На этом завершается обзор бюрократических структур управления. Перейдем к
рассмотрению адаптивных структур.
4. Адаптивные структуры управления
Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда
внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько
сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической
организации управления перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность
реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были
разработаны адаптивные организационные структуры.
Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими
признаками:
- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся
условиям;
- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение
сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период
решения проблемы, выполнения проекта, программы;
- созданием временных органов управления.
4.1. Проектная структура управления
Проектная структура – это вид адаптивной организационной структуры. Считается
одной из самых прогрессивных, соответствующих духу времени, хотя появились подобные
компании еще в 50-х годах ХХ столетия. На строительном рынке тогда наблюдалась
нестабильность, приходилось выпускать широкий ассортимент разнородной продукции, чтобы
суметь подстроиться под ситуацию и меняющийся спрос.[1]
17
Рисунок 6 Схема проектной структуры управления
Сущность проектной структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых
квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены
переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации
(например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий,
автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.),
обладающий следующими характерными чертами:
целостный характер деятельности;
участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения
кооперации;
чѐтко сформулированный конечный результат деятельности;
ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.
Управление проектом включает в себя:
18
определение его целей,
формирование структуры,
планирование и организацию выполнения работ,
координационные механизмы.
Одной из форм проектного управления является формирование специального
подразделения – проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В еѐ
состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В них
входят: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием
выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников.
В связи с этим большое значение придаѐтся умению руководителя сформировать команду и
чѐтко обозначить цель. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между
участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения
возникающих проблем.
В нашей стране проектные, научно-исследовательские и опытно-конструкторские
работы и разработки велись в крупных научных центрах союзного, республиканского или
отраслевого подчинения и финансировались из средств государственного бюджета. НИИ, КБ,
центральные лаборатории и другие организации подобной структуры обеспечивали тесную
связь науки с производством, давали определенный задел научных и проектных разработок,
пригодных для использования в производстве.
Такие структуры должны были не допускать диспропорций, отставания от передовой
техники и технологии и перерасхода ресурсов. Однако жесткие рамки директивного
планирования, чрезмерная централизация управления ими не могли дать желаемого результата.
Выполненные качественно, своевременно и на высоком научно-техническом уровне работы
зачастую останавливались на фазе внедрения их в производство на предприятиях, не
заинтересованных экономически в их использовании.
Успешно, быстро и эффективно новые разработки использовались преимущественно в
отраслях оборонного комплекса, где действовала специальная структура — военная приемка. И,
конечно, существовала угроза потери необходимого военного потенциала по сравнению с
вероятным противником. Гражданское производство с его крупными промышленными
объединениями, застывшей организационной структурой оказалось не восприимчивым к «ноу-
хау». Отечественные монополии не знали условий рыночной конкуренции и не перестраивали
свои структуры в соответствии с требованиями НТП.[6]
Достоинства проектной структуры управления:
19
максимальная гибкость – компания может реагировать на изменение рыночной ситуации
практически мгновенно;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими
структурами.
Недостатки, выявленные в ходе анализа проектной структуры
высокие управленческие затраты и необходимость платить высокие зарплаты;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.
Преимущества будут перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом
одновременно выполняемых проектов.
В условиях перехода от национальной конкуренции в странах с развитой рыночной
экономикой к острой международной конкуренции появилась необходимость в такой
организационной структуре, которая позволила бы быстрее внедрять в производство новейшие
технические и технологические достижения науки. Американские ученые считают, что если
«General Motors» и в целом автомобильная промышленность дали образцы дивизиональной
организационной структуры, то компьютерное производство, и в частности IBM, впервые
эффективно использовало матричную структуру.
4.2. Матричная структура управления
Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать
матричный подход на практике очень сложно. В течение почти 12 лет, начиная с 1961 года,
компания General Electric пыталась совместить принципы проектного управления с линейно-
функциональным. В итоге родилась матричная структура.
Матричная структура управления структура представляет собой сетевую структуру,
построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны –
непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и
техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой
программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса
управления.
20
Рисунок 7 Схема матричной структуры управления
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу
вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и
окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В
организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.[7]
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения
между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля,
распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать
стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть
отрицательными.[1]
К достоинствам к первую очередь стоит отнести:
улучшение и рост информационного обмена в организации;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний
и компетентности сотрудников;
21
а также:
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
сбалансированная ориентация развития.
Недостатки:
двойственность полномочий и подчинения;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,
работающих в группах, необходимость их обучения;
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых
подразделениям и программам или проектам.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно
высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае
возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии
качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
5. Современные тенденции развития организаций
Как я уже говорила в самом начале работы на современном этапе развития организации в
России ей присущи специфические особенности, которые обусловлены переходом от
административно-командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенностей
развития являются альтернативность и неопределѐнность. Альтернативный характер развития
переходной экономики обусловлен тем, что сам переходный процесс начинается в связи с
прекращением существования прежней системы и что в этом внесистемном состоянии резко
возрастает неопределѐнность путей выхода из него, велико число вариантов формирования
новой системы.
Главным свойством организации будущего, как показывают многочисленные
исследования, является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей
среде. Это, в свою очередь, потребует постоянной высокой отдачи персонала, развития
творчества, самостоятельности, демократизации управления и т.п. Отсюда вытекают
современные тенденции развития организационных структур , предполагающие повышение
значимости таких свойств, как большая гибкость, приверженность индивидам,
преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность . Для
успешного проведения организационных изменений необходима нацеленность сотрудников на
22
саморазвитие. Ориентация субъектов на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие
деятельности.[1]
Заключение
Организационная структура предприятия это как фундамент дома, как корень растения –
это основа, скелет, на котором стоит предприятие. Связи – это те артерии, те каналы, которые
связывают все кусочки предприятия воедино, не дают разрушиться и превращают отдельные
элементы и целостный организм. От того каким образом будут налажены эти связи, будет
зависеть успех и эффективность деятельности предприятия.
В данной работе были определены особенности бюрократических и адаптивных
структур управления и рассмотрены основные виды организационных структур такие как:
линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные,
проектные и матричные. У каждой из них есть свои достоинства и недостатки.
Бюрократические модели могут быть до невозможности простыми и прозрачными, как
линейная структура. А могут и представлять собой грузные, неповоротливые махины как
дивизинальная структура. Применение каждой из них должно учитывать особенности
предприятия и те условия, в которых оно функционирует, для получение наибольших
преимуществ.
Адаптивные структуры уже в самом названии несут намек приспособление их к
изменяющимся внешним условиям. Однако, эти структуры не так просты в построении и
требуют от работников владения большими знаниями и компетенциями.
В настоящее время в нашей стране бюрократические структуры более распространены,
но переход от административно-командной системы к рыночной экономике с ее жесткой
конкуренцией прокладывает путь к адаптивным структурам, ориентированным на потребителя
и конечный результат.
23
Литература
1. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления: Учебное пособие / Под ред. Чернова
З.Г. – Тамбов: ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. с. 4, 23, 27-28
2. Яновский, В.В. Основные стратегии и принципы бюрократии / Н.Н. Яновский // Элитариум. –
2013 г.
3. Сафронов Н.А. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н. А. Сафронова, М.:
«Экономистъ», 2004 г. – гл. 11
4. Функциональная организационная структура // Интернет портал «Менеджмент, маркетинг,
финансы в России». – 2013 г. [Электронный ресурс] . URL: http://www.addere.ru/lo2.htm (дата
обращения 12.12.13)
5. Организационная структура управления // Энциклопедия экономиста. – 2012 г. [Электронный
ресурс]. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html
(дата обращения 12.12.13)
6. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. – М., 2000
7. Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент.
Библиотека
управления.
[Электронный
ресурс].
URL:
http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml (дата обращения 15.12.13)
Информация о работе Обзор организационных структур управления