Оптимизация кадровой политики ООО "Хоум кредит ЭНД Финанс банк"

     Идеальным вариантом мотивационного механизма предполагается, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением). Рассмотрим основные виды стимулов, применяемые для повышения мотивации персонала к трудовой деятельности.

     Экономические стимулы.

     Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных  способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является  дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда – поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.⁹

     Другими словами это экономические стимулы, связанные с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требованиям.

     Целью поощрительных выплат являются: увеличение производительности труда; повышение  качества обслуживания; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой; выполнение социальных обязательств.

     К видам экономического стимулирования сотрудников, относятся, помимо различных  форм и систем заработной платы, премиальные  и прочие выплаты и льготы. Премия (бонус) считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превращается в заработную плату и лишается исключительности.

      Организация работы по адаптации персонала. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

     Выделяют  два направления адаптации:

1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности
2. вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

      Обучение  персонала. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, вне заводскому обучению и самоподготовке.

     В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

     Обучение  на рабочем месте является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к обучению в аудиториях.

     Важнейшими  методами обучения на рабочем месте  являются:

1. метод усложняющихся заданий;
2. смена рабочего места (ротация);
3. направленное приобретение опыта;
4. производственный инструктаж;
5. использование работников в качестве ассистентов;
6. метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей.

     Важнейшими  методами обучения вне рабочего места  являются:

1. чтение лекций;
2. проведение деловых игр;
3. разбор конкретных производственных ситуаций;
4. проведение конференций и семинаров;
5. формирование групп по обмену опытом;
6. создание кружков качества.

     Расходы на персонал являются основой для  разработки производственных показателей организации.

     При планировании расходов на персонал в  первую очередь следует иметь  в виду следующие статьи затрат:

1. основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
2. расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
3. расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

     Вознаграждение  осуществляется достаточно часто в  виде привлечения сотрудников к  непосредственному участию в  реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация  создает высокий уровень мотивации  сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

      Система служебно-профессионального продвижения. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

     Под карьерой же понимается фактическая  последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

      При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитываю систему деловых  и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

      Общественно-гражданская  зрелость.

      Сюда  относятся: способность подчинять  личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.

      Отношение к труду.

      Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности  за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

      Уровень знаний.

      Данная  группа включает такие качества как: наличие квалификации, соответствующей  занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция.

      Организаторские способности.

      Сюда  относятся: умение организовать систему  управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мыли о деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

      Способность к руководству системой управления.

      Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

      Способность поддерживать передовое.

      В эту группу входят: умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

      Морально-этические  черты характера.

      К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота.

      А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности). Опрятность и аккуратность внешнего вида.

     Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением  и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.¹⁰

2. Эффективность кадровой политики

      Для достижения эффективности кадровой политики компании необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3-5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться и качественные характеристики.

      Оценка  эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом  роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

      Экономическая ситуация в России в последние  годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

      Чтобы судить, насколько эффективна та или  иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие  произвести такую оценку. Их выбор  зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.¹¹

      Оценка  функционирования службы управления кадрами  требует систематического опыта, измерения  затрат и выгод общей программы  управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

      Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом  в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы  использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.

      В этом смысле нельзя не согласиться  с А.И. Китовым, считающим, что деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей.¹² В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

      Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или  описательные) и комбинированные (или промежуточные).¹³ К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.