Оптимизация кадровой политики ООО "Хоум кредит ЭНД Финанс банк"

     Рассмотрим  более подробно каждую из проблем.

     Высокая текучесть кадров в ООО «Хоум  Кредит энд Финанс Банк» объясняется  снижением доходности финансового  рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банка, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

     Еще одной важной особенностью, оказывающей  влияние на текучесть персонала  в банках, являются значительные отличия  в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

     Высокий уровень текучести сохраняется  еще и потому, что руководство  «Хоум Кредит энд Финанс Банк» не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли смысл пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, получается замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

     Наиболее  отрицательным последствием текучести  кадров является то, что с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные  средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора. С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудового коллектива и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

     Политика  входа человека в компанию является еще одной проблемой кадровой политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Прежде всего, она связана с тем, что отсутствует наставничество при адаптации на новом месте принятых сотрудников. Что в свою очередь приводит к появлению психологического барьера входа в коллектив, неуверенности на рабочем месте вследствие отсутствия практики, неотработанной системы действий.

     Серьезной проблемой кадровой политики банка  является неэффективная система  оплаты труда. Это приводит к ухудшению  результатов труда. Однако главное  все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд.

     Уровень образования работников зачастую не дает им возможности двигаться верх по карьерной лестнице. Отсюда можно выявить такую проблему как отсутствие перспективы развития карьерного роста.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК»

      Комплекс  рекомендаций по совершенствованию  всей системы управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» призван привести к существенным улучшениям как в организационном плане и социальной среде, так и в целом, к положительному экономическому эффекту в деятельности предприятия.

      Основные  и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. продолжительные или неудобные часы работы;
4. отсутствие возможности для продвижения, развития опыта, карьерного роста;
5. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
6. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
7. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

      С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

• Неконкурентоспособные ставки оплаты.

      Предлагаем  провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными Банка. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

      Рекомендуется также провести или заказать аналогичные  исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

• Несправедливая структура оплаты труда.

      Необходимо  пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством  оценки сложности работы, для выявления  рациональных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

• Неадекватные меры по введению в должность.

      По  кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Рекомендуем проанализировать, каким образом в банке работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации кредитных специалист и редких специалистов высокой квалификации.

      Работа  с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый»  сотрудник становится ненужным компании).

      «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: рекомендуется пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если возможно).

      Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего ее персонала.

• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

      Предлагаем  найти причины таких событий  в компании, насколько это было оправдано. Известно, что с такой динамикой в очередной раз набора персонала после очередного сокращения вряд ли наберется квалифицированный штат специалистов.

      Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

      возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

      квалификация  сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

      место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем  больше риск его ухода);

      стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

      Сформируем  методы приведения уровня текучести  к приемлемому значению:

      Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому значению рекомендуем представить через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам.  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

      Рассмотрим  содержание каждого из этапов более  подробно.

1. Стадия. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении высокого уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2. Стадия. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
3. Стадия. Определение причин текучести кадров. Одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

      В рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» рекомендуем  провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей руководства  банка будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдел кадров, менеджер по персоналу и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

      Таким образом, собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в  рамках этого этапа, что даст фактический  материал для дальнейшего анализа.

4. Стадия. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

      Для этого меры можно разделить на три основные группы:

      технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

      организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы  профессионального продвижения работников и др.);

      социально-психологические (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального поощрения  и др.).

      Предлагается  также выделить в качестве действенной  меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

      Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены  рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска  работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.