Оценка персонала в системе управления предприятнием

 

      Таким образом, за 4 года среднесписочная  численность персонала увеличилась на 7 чел., рост составил 41,2%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

      На  рисунке 3 приведена динамика численности персонала за 2006 - 2009 гг. 

      годы

      Рисунок 3. Динамика численности персонала ИП Колотилов А.Д.за 2006-2009 гг.

      Процесс управления персоналом требует, чтобы  на каждом предприятии определялась и анализировалась структура  производственного персонала по возрастному составу, а так же по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по возрастному составу, по уровню квалификации (таблица 5)

      Таблица 5 - Качественный состав трудовых ресурсов ИП Колотилов А.Д. за 2008-2009 гг.

      Проведем  анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 4).

      

      Рисунок 4. Гендерный состав работников ИП Колотилов А.Д. за 2008-2009 гг.

      Как видно из рисунка 4, в организации количество женщин превышает количество мужчин, что обусловлено спецификой деятельности, а также, возможно, демографической ситуацией. В 2009 году доля женщин, работающих в организации, сократилась на 6,7% и составила 58,3% от общей численности персонала.

      Далее проведем анализ численности работников по возрастному признаку.

      В более общем и наглядном виде данные о возрастном составе работников приведены на рисунке 5.

      

      Рисунок 5.- Возрастная структура персонала ИП Колотилов А.Д. за 2008-2009 гг. 

      Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 26-35 лет.

      Далее проведем анализ численности персонала  по стажу (рисунок 6).

      

      Рисунок 6. Структура персонала ИП Колотилов А.Д. по стажу за 2008-2009 гг.

      На  рисунке 6 представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил более 50,0% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 33%, а самая маленькая доля (менее 13%) приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.

      Анализ  структуры персонала по уровню образования  представлен на рисунке 7 

      

      Рисунок 7. Структура персонала ИП Колотилов А.Д. по уровню образования за 2008-2009 гг.

      Как видно из данного рисунка, наибольшая доля приходится на сотрудников, имеющих среднее-специальное образование.

      Неоконченное  высшее образование имеют около 30% сотрудников предприятия. С высшим образованием 25%, в основном - высший управленческий персонал.

      Динамика персонала по категориям представлена в таблице 6.

      Таблица 6. Динамика персонала ИП Колотилов А.Д. по категориям за 2008-2009 гг.

 

      Отметим, что наиболее существенным стал рост численности торгово-оперативного персонала, их численность увеличилась на 37,5% и в 2009 году составила 11 человек.

      Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура персонала ИП Колотилов А.Д. достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива.

     2.2 Оценка  персонала организации

      Для оценки персонала была использована комплексная оценка.

      Цель  матричной оценки является выявление  достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.

      Профиль компетенции сотрудника - это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

      Профиль компетенций должности - базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.

      Показатели  профиля оцениваются по пятибалльной шкале.

      Системность оценки состоит в том, что опрос  позволяет одновременно оценивать  соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.

      Методика  проведения матричной оценки.

      Из  всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений, а также топ-менеджерами, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей - серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он хорошо окупается.

      Данные  критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются  в матрице-таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне - фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.

      Ценность  такого метода состоит в том, с  его помощью реально интегрируются  корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.

      Матричные оценки без больших затрат времени  целесообразно проводить ежеквартально  и, таким образом, обоснованно и  прозрачно решать вопрос о премировании и других поощрениях. При этом сотрудники должны знать, как их сейчас оценили их же коллеги. Идеальный вариант, при этом, когда сотрудники работают с матрицей самостоятельно. Но возможны сговоры, которые можно выделить по значительной разнице в оценках или их неправдоподобности к реальности.

      Таким образом, руководитель подразделения имеет всю информацию по коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести работу конкретно и обоснованно. Одновременно сотрудники знают, по каким критериям их оценивают и как оценивают, что становится важным внешним стимулом их развития, изменения стиля работы и социальных отношений. В период реализации инновации оценки можно проводить ежемесячно, т.к при этом будет получены оперативные и объективные данные о состоянии дел, в т. ч. и в динамике. В таблице 7 представлены выбранные критерии.

      Таблица 7. Список критериев оценки персонала

 

      При формировании корпоративных ценностей  важное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные отношения, т.к эффективность может стать жертвой в угоду хорошим отношениям. Именно здесь актуализируются усилия руководителя. Укреплению позиций эффективности на базе отношений служит развитие СУ предприятия в форме инновационных проектов, т.е. во внутрикорпоративном предпринимательстве. При этом растет профессионализм всего менеджмента и менеджеров.

      Сотрудники  оценивают указанные критерии по пятибалльной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям  выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет объективные профессионально-человеческие профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены коллектива. Результаты опроса представлены в таблице 8.