Оценка эффективности управления

 

1.2 Методы оценки и анализа эффективности управления

 

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике разброс взглядов, размерность оценок достаточно велики, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть обеспечена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т. п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя.¹⁴ То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становится все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов — с другой.

В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности.

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления.¹⁵ Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. При этом может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно.¹⁶ Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

а) Производительность аппарата управления может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации.

б) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

в) Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

г) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

д) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

е) Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность определяется способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К ним относятся: количество звеньев системы управления, уровень централизации, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.¹⁷

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

В наиболее общем смысле оценка эффективности управления должна включать совокупность различных методов, что позволит получить наиболее полную оценку эффективности управления объектом.¹⁸

 

 

2. Факторы повышения  эффективности управления

 

Организация как  сложная социально-экономическая система функционирует и развивается под воздействием определенной совокупности факторов, образующих интегральную целостность и комплексность процесса.

Фактор эффективности (от латинского — делающий, производящий) — движущая сила какого-либо процесса или явления.¹⁹

Изучение научных разработок в области менеджмента показывает, что зарубежные авторы постоянно пытались найти факторы эффективности управления, чтобы дать менеджерам фирм практические рекомендации эффективного управления.

В 1939 г. Ч. Барнард утверждал, что для выживания организации и повышения ее эффективности существенны желание сотрудничать, способность налаживать общение, наличие цели и ее одобрение всеми работниками фирмы.

В 1954 г. П. Друккер охарактеризовал семь ключевых факторов успеха, которые фирма должна отслеживать для достижения эффективности. Это удовлетворение спроса со стороны потребителя, социальная ответственность, результативность работников, эффективность руководства, внутренняя производительность, настроение персонала, подготовка руководителей, операционная смета, нововведения.

В 1986 г. Р. Уотермен и Т. Питерс установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их неприятию).
• связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя – ценность для всех работников).
• поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым представляется определённая самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска).
• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности ( человек – наиболее важный актив компании, поэтому он – центр внимания и объект инвестиций).
• знание того чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах).
• концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема).
• простая структура и немногочисленный штат управления  в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников).
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире ,а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли.²⁰ В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры. Перефразирую известное высказывание советского физика Б. Арцимовича относительно науки, можно утверждать, что организационная культура также «находиться на ладони государства и согревается теплом этой ладони».

От государства, его чиновников общество ждёт не только упорядочения отношений бизнеса и власти, но и разумной степени регулирования экономии, внедрения этических норм в практику предпринимательства, обеспечения поддержки предпринимательству в международной деятельности, ориентации на воспитание организационной культуры всей системы образования, учреждения специальной награды – государственной премии предпринимателям « За службу Отечеству».

Обобщив эти исследования, Д. Скотт Синк в 1989 г. называет семь основных факторов эффективности:

─ действенность,

─ экономичность,

─ качество,

─ производительность,

─ качество трудовой жизни,

─ прибыльность,

─ нововведения.

Для оценки обычно используются следующие показатели:

• своевременность;
• количество;
• качество.

Все эти попытки вычленить факторы повышения эффективности управления свидетельствуют о сложности проблемы, решение которой не может быть однозначным и простым.

Для российских организаций к факторам эффективности управления следует отнести:

во-первых, профессионализм руководителей;

во-вторых, наличие у них соответствующих личностных качеств и способностей к управленческой деятельности;

в-третьих, социальная ответственность менеджмента, позволяющая учитывать интересы многих субъектов внешней и внутренней среды организации;

в-четвертых, умение использовать такие социальные факторы управления, как организационная культура, организационный порядок, самоорганизация и самоуправление;

Залогом повышения эффективности являются следующие параметры организации:

1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.
2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа ритма изменений собственной организации.
3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, партнерам, персоналу, обществу).