Оценка эффективности системы управления персонала

2. Текучка кадров.

   Постановка  проблемы:

• руководители не ценят людей («незаменимых нет»)
• у сотрудников постоянно меняется схема мотивации – люди уходят из компании

   Возможные причины текучки кадров:

• Низкая ЗП
• Неинтересная работа
• Нет перспектив для развития
• Нет понимания от руководителя
• Требования завышены
• Неправильно организована работа
• Следствие – перегрузки и отсутствие перспектив к улучшению
• Условия труда
• Нет ресурсов для выполнения задач и прочее

   Решение проблемы:

• Постоянный анализ системы начисления заработной платы и учета рабочего времени и внесение большого числа доработок и модификаций
• Детальный анализ механики мотиваций, контроль со стороны управления розницей данного направления
• Обмен сотрудниками между регионами (руководителями среднего звена).
• Статистика причин увольнений
• Беседа руководства со всеми увольняющимися сотрудниками
• Система профессионального роста – система постепенного развития людей с вознаграждением тех, кто достигает очередного уровня.
• Единая для всех регионов новая схема отбора и подготовки руководителей торговых точек
• Регулярно проводить и разрабатывать тренинги:
1. По продажам
2. По технике
3. По учету
4. Управленческие
5. Личностные
6. Специализация
• Расположение закладки с тренингами на внутреннем сайте компании.
• Провести серии занятий для руководителей среднего звена.
• В рамках консультативного проекта «Город мастеров» проведены коуч - сессии для сотрудников
• Разработать и запустить схему оптимизации штатов на торговых точках.
• Регулярные локальные мотивации
• Создать на внутреннем сайте компании раздел, где любой сотрудник может задать свой вопрос руководству компании.
• Программа роста сотрудников розницы по ступеням – увеличение оплаты сотрудников согласно каждой ступени. Переход на ступень выше зависит от достижения определенных результатов и прохождения определенных тренингов.
• Проведение анонимных опросов удовлетворенности в подразделениях со сверхнормативной текучкой персонала
• Введение правила: в течение месяца со времени устройства нового сотрудника на работу Оперативный менеджер должен пообщаться с ним (рассказать про Компанию, узнать планы, проблемы, убрать возможный накопленный негатив)
• Повышение уровня заинтересованности/внимания к сотрудниками со стороны руководства Компании. - Адресные поздравления с Днями рождения, юбилеями, праздниками от имени руководства.  Усиление каналов внутреннего PR. – Информационные доски с расположенными на них миссией и ценностями компании (пример – доска с днями рождения за месяц и фотографиями именинников). Организация корпоративных мероприятий, конференций, для более плотного общения сотрудников.
• Постановка комплексной системы индексации з/п
• Наращивание социального пакета (в т.ч. за счет бесплатных программ – детские путевки в дома отдыха за счет ФСС)
• Запуск программ льготного кредитования
• Опрос удовлетворенности – выявление основных демотиваторов в отделе
• На основании выявленных демотиваторов предложение по изменениям (см табл.)
• Введение параметра текучести кадров в мотивацию руководителей

 
 
 
 
 
 
 
 

3. Отсутствие  согласованности  и взаимодействия между подразделениями  компании.

   Постановка  проблемы:

• Декларация командных ценностей при отсутствии реальной командности.
• Перекладывание ответственности друг на друга
• Высокомерие формализм конкуренция между отделами

 

     Решение проблемы:

Для всех офисных должностей разработать должностные инструкции. Это позволит унифицировать обязанности каждой должности; четко обрисовать функционалы отделов; сформировать понимание необходимых штатов для того или иного отдела.

Регламент по культуре общения офиса с розницей  

4. Размытость  бренда Компании (как  работодателя).

   Постановка  проблемы:

• Низкая привлекательность компании как работодателя:
1. Недостаточная информированность сотрудников и внешнего мира о «Связном», как о хорошем работодателе;
2. Отсутствие гордости за компанию у сотрудников;
3. Нет системы поощрений .
• Рекламы мало, и в основном она направлена на рекламу продуктов, а не компании.
• Нет сплоченности внутри коллектива.

   Решение проблемы:

• Разработать и внедрить программы мотивации, конкурсы для лучших сотрудников по итогам года и перед ДР Компании
• Добавлены Дни рождения регионов и бюджеты на них
• Акция «Приведи друга в «Связной»
• Проведены тренинги «Командообразование»
• Каталог тиражом 1 млн. 800 тыс. экземпляров, с приглашением на работу
• Организация спортивных мероприятий
• Более активное освещение программ мотивации и корпоративных мероприятий в собственных и внешних СМИ
• Ревизия всех рекламных материалов о работе в «Связном» - платные медиа HR отдела
• Создать новую  креативную  концепцию по приему на работу
• Создать регламент по стандартам коммуникаций для всех регионов в области «Связной»-работодатель
• Разработка полноценной PR-кампании (включая виртуальный день открытых дверей на внешнем сайте, день открытых дверей на точках)

5. Неисполнение проектов.

   Постановка проблемы:

• Проекты/эксперименты не доживают до конца, либо забываются сразу по окончании
• Люди не знают о результатах и не заинтересованы в дальнейшем участии в проектах
• Отсутствует механизм внедрения изменений (ограничиваются информированием)
• Отсутствие единого ответственного лица за проект

   Решение проблемы:

• Детальная проработка проектов, запуск через бизнес-анализ
• Ограничение количества проектов и выставление приоритетов
• Выставление задач и точек контроля всем участникам проекта и обратная связь о точках и целях
• Первоначальное внедрение проектов на ограниченных территориях
• При постановке задачи должно быть понимание конечной картины, с которой будет сравниваться результат, сроков и хода проекта, а так же, что дает проект лично сотруднику и компании в целом
• Подведение итогов проекта со всеми участниками, анализ полученных результатов и ответы на вопросы: запускать ли дальше, что получилось, а что нет, что можно изменить, если что-то не получилось – каковы причины
• 100% соответствие того, что говорим и что делаем.

6. Недостаточное качество персонала.

Постановка  проблемы:

• плохое знание продукта, стандартов работы и т.д.
• недостаточность системы развития людей внутри компании:
1. обучение только на старте;
2. непонятная структура тренингов;
3. разный уровень обучения в Москве и в регионах
4. отсутствие системы внутреннего роста сотрудников

  Решение проблемы.

• Внедрена новая схема обучения стажёров во время стажировки на тренерских ТТ
• Стандартизирована программа этапов подготовки и аттестации тренеров учебного центра
• Проведено обучение тренеров учебного центра по программе «Тренинг тренеров»
• Создание серии учебных видеофильмов
• Обучение продавцов-универсалов
• Проводятся семинары по повышению ТЗ
• В регионах работает программа «Мобильные эксперты»
• Введена в действие система online записи на семинары через внутренний сайт компании.
• Недостаточно развитая система мотивации

7. Недостаточно  развита система  мотивации.

Постановка проблемы:

• неразвитость  нематериальных способов мотивации 
• з/п ниже, чем на рынке, по отдельным позициям
• отсутствие культуры поощрения (оценка работы подчиненных главным образом с целью наказания)
• отсутствие измеримых результатов новых проектов и экспериментов

   Решение проблемы.

• Рейтинг Торговых точек
1. Целью рейтинга является определение лучших ТТ.
2. Результаты рейтинга зависят от показателей работы как руководителя, так и всего коллектива ТТ.
3. Оцениваются ТТ ежемесячно.
• Разработана и апробирована система занятий «Управление через символические ценности».

Внедрение мотивационных программ и их разработка.

• Используются  разнообразные методики для формирования механики мотивационных программ
1. планы
2. баллы за те или иные модели)
• Это исключает однообразие условий
• «Освежает» дух соревнования
• Тем не менее, к каждой механике выставляются требования прозрачности, точности и корректности
• Распределение призов, выраженных в виде ценных подарков, происходит, преимущественно, на основании личных продаж (иногда с учетом тех. знаний акционного товара)
• Призы получают наиболее активные и технически грамотные продавцы.

8. Инструкции, внутренние нормативные документы.

   Постановка  проблемы:

• попытка предусмотреть все в инструкциях, но при этом потеря информативности
• уход к сложному от простого
• неадаптированность инструкций под регион , что ведет к увеличению количества инструкций

   Решение проблемы:

• Централизация процесса написания и согласования основных инструкций
• Обязательное согласование инструкций с отделом торговых операций
• Структура и содержание инструкций максимально прорабатывается:
1. для достижения максимальной понятности изложения,
2. устранения всех ошибок и неточностей.
• Эмоциональность инструкций по мотивациям
• Тестирование вновь запускаемых проектов
• Выпуск инструкций происходит заблаговременно перед началом запуска описываемых схем работы
• Фильтрация информации
• Адаптирование под регион
• Тренинги по разбору инструкций
• Сбор обратной связи по инструкциям с торговых точек.