Оценка эффективности системы управления персонала

9. «Расплывчатость»  целей компании.

  Постановка  проблемы:

• Сотрудники не понимают, куда идет компания
1. цели доводятся редко
2. не всегда в доступной форме
• Много задач, но они не приоритизированы
• Провозглашенные цели не соответствуют реальным
1. количественный рост компании больше, чем качественный

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Рекомендации по совершенствованию оценки эффективности системы управления персоналом ГК «Связной». 

     Итак, после того, как я провела оценку эффективности системы управления персоналом компании ГК «Связной», можно сделать определенные заключения и разработать некоторые предложения по совершенствованию деятельности оценки эффективности системы управления персоналом.

     В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи; разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.

      В итоге,  предприятия приобретают  все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. 

     В ходе исследования стало ясно, что  у такой большой компании как ГК «Связной» имеется множество проблем, такие , как: условия работы в компании, большая текучка кадров, отсутствие согласованности между подразделениями компании, размытость бренда Компании (как работодателя),  неисполнение проектов, недостаточное качество персонала, недостаточно развита система мотивации, практически большая часть нормативных документов  и инструкций компании нагромождена и непонятна персоналу, «Расплывчатость» целей компании.

А теперь о каждой проблеме подробнее.

     Я считаю, что руководитель должен  видеть свое предназначение не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, — ведь не это определяет успех компании ГК «Связной» . Но и компания, и ее сотрудники очень выиграют, если руководители направят свои усилия на создание такой атмосферы в организации, чтобы людям нравилось работать.

     Большинство сотрудников такой жестко иерархичной организации, как ГК «Связной» не любят свою работу. Уверена, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому руководители этой компании часто пользуются им. Но большинству подчиненных это не нравится, тем более что начальникам — от менеджеров низшего звена до генеральных директоров — угодить очень трудно. Им ясно одно – «незаменимых людей нет». Но с такой позиции проблему текучки кадров в компании ГК «Связной» не снизить.

     В Приложении 1 представлена статистика по текучке кадров компании «Связной» за 2007 год,  а именно причины увольнения сотрудников.

     Проблема  текучки кадров всегда существовала в компании ГК «Связной», а в последнее время ее коэффициент еще сильнее увеличился. Основной причиной ткуски кадров в Связном является в первую очередь нечеловечное отношение к персоналу – «незаменимых людей нет». До сих пор мало кто разделяет концепцию теоретика менеджмента Дугласа Макгрегора, известную как "теория Y": согласно ей люди любят работать, хотя, конечно, не всем нравится их конкретная работа.

     На  мой взгляд, виной тому — распространенность авторитарного стиля управления, при котором руководители, давя на подчиненных, на корню убивают в них какое–либо желание работать. Решить эту проблему можно будет, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компании лидерского типа, предполагающие новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "лидерская компания" не означает, что бизнесом будет управлять один–единственный лидер: речь идет о лидерах, работающих в организации на всех ее уровнях. Создание таких организаций отвечает интересам не только работников: убеждена, что компании, которые не на словах, а на деле ценят своих сотрудников, в целом гораздо эффективнее иерархичных.

     Если  компания Связной хочет решить проблему текучки кадров, то ей в первую очередь  придется сменить диктаторскую политику управления на более лояльную к своим  сотрудникам. Для этого в первую очередь задача руководителей компании ГК «Связной» будет состоять в том, что бы создать атмосферу доверия между руководителями и подчиненными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала — когда вы нанимаете людей в компанию. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Так же нужно оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность.

     Сотрудники, проводящие собеседование, должны хорошо знать особенности корпоративной культуры, я считаю, что для компании и самих кандидатов очень важно, чтобы их ценности соответствовали ценностям компании ГК «Связной».

     Еще одна проблема в компании  -это  условия в которых работает персонал. Во многих салонах  Связного не установлены кондиционеры и нет сан узлов, персонал работает по 12 часов с 40 минутным перерывом. Такие условия очень изнуряют работников компании и следовательно эффективность и труда снижается. Таким образом такой большой компании, как Связной, необходимо оборудовать рабочие места максимально комфортно для ее сотрудников.

     Важным  звено взаимодействие руководства  компании ГК «Связной» с сотрудниками являются регламенты. На сегодняшний день проблема компании ГК «Связной» состоит в том, что этих инструкций очень, очень много, нет единого регламента в котором прописаны обязанности, ответственности сотрудников их премирование. Кроме того все эти инструкции сильно нагромождены и непонятны не только самим сотрудникам, но и руководителям. 

      Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:

         - поддерживать рациональную  технологию управления в организации,  включая порядок выполнения и  взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;

     - регламентировать разделение и  организацию управленческого труда  на предприятии;

     - распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;

    - формировать требования к соответствующим  должностям с целью рационального  подбора, расстановки, использования  и оценки кадров.

     Построенная на таких принципах система положений  о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.

      Чтобы в положении содержались все  основные сведения о должности, необходимые  для ясного и четкого понимания работником своих целей и задач, прав и ответственности в принятой организационной структуре управления, оно должно отвечать следующим требованиям:

     - отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных  работнику, занимающему данную должность;

     - иметь точные и краткие формулировки;

     - содержать единообразные положения  для идентичных и взаимосвязанных должностей;

    - быть гибкими и динамичными,  что обеспечивается учетом особенностей каждой должности и своевременным пересмотром положений о должностях. 
 

     Выводы  к главе II 

       Исходя  из вышеизложенного можно сделать  вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности. 
 

 

Заключение 

    В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями  экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

    Среди методологических проблем оценки эффективности  системы управления персоналом важное место занимает вопрос о самом  принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

    Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.

    Наиболее  слабым звеном в оценке эффективности  системы управления персоналом является недостаточная разработка  методологии  количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности системы управления персоналом состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

    Учитывая  специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное  влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности системы  управления персоналом следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

    Повышение эффективности системы управления персоналом и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых  во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

 

Список  литературы 

1. Сайт компании «Связной» www.svyaznoy.ru
2. Сайт компании «Евроменеджмент» www.as.emd.ru
3. Сайт "АРБ-Консалтинг" www.arbconsulting.ru
4. Сайт консультационной компании ПАКК www.hr.pacc.ru
5. Бир Ст. Наука управления: Пер. с англ. М.: Энергия, 1971.
6. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - Л.: Политехника, 1991.
7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 157 с.
8. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
9. Кузьмин В.П. Принципы системности в теории и методологии К.Маркса.
10. Месарович    М.,    Маго    Д.,    Тахара    И.     Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 1973.
11. Мишин В.М. Исследование систем управления. - М.: 2003.
12. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2005
13. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ. М.: Сов. Радио, 1969.
14. Партер  У.   Современные  основания  общей  теории систем. — М.: Наука, 1971.
15. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
16. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2006