Мультипроектное управление организацией

Использование косвенных методов измерения показателей. В некоторых случаях процесс сбора данных и измерения того или иного показателя оказывается слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут применяться косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка и темпы изменений.

5. Установление целевых значений. Определив способы измерения показателей, следует установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана стратегия. В ряде случаев удается найти ответы с помощью анализа данных управленческого учета. Однако, если мы ввели принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В крайних случаях, когда отсутствуют возможности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников компании.

6. Разработка стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия - это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос «как мы будем реализовывать стратегию?». Опыт показывает, что идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработка стратегических мероприятий состоит из четырех последовательных шагов:

• Формулировка идей и предложений по составу стратегических мероприятий;
• Структуризация разработанных предложений;
• Оценка затрат и определение приоритетов;
• Детализация стратегических мероприятий.

Первым шагом станет анализ проектов, выполняющихся в компании в текущий момент. Основная задача - проверить соответствуют ли они целям сбалансированной системы показателей. Те, что с целями согласуются, добавляются к списку для дальнейшей работы. Целесообразность проектов, не согласующихся со стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать два списка:

• идеи, возникшие на предыдущих этапах работы (например, цели, которые были признаны мероприятиями и не включены в карту стратегии);
• текущие проекты, реализуемые компанией и согласующие с ее стратегией.

Теперь к ним следует добавить третий список, в который будут внесены новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив проводится с помощью техники мозгового штурма. Предложения, внесенные участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем они будут включены в общий список стратегических мероприятий.

После составления полного списка стратегических инициатив мы переходим к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Прежде всего, объединим стратегические мероприятия в кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические программы. Затем соотнесем мероприятия с целями. Для этого удобно использовать матрицу «Цели-Мероприятия», по столбцам которой мы запишем цели, а по строкам - мероприятия. В ячейках получившейся таблицы мы отметим, достижению каких целей способствует каждое мероприятие.

Вместе с тем, при принятии решений об отказе от тех или иных проектов, необходимо учитывать, что (1) проекты могут быть связаны между собой, (2) отказ от проекта или перенос его сроков на более поздний период может оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей.

После того как состав проектов окончательно утвержден, наступает черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо:

• Назначить руководителей проектов,
• Сформировать команды проектов,
• Разработать план и определить основные «вехи» по каждому проекту,
• Разработать и согласовать бюджеты проектов.

Таким образом, мы получим пакет стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей компании.

7. Проверка сбалансированной системы показателей. Итак, разработка сбалансированной системы показателей завершена. Правомерно задать вопрос, в какой степени полученные результаты соответствуют стратегии компании? Не отклонились ли мы от первоначальных стратегических установок в ходе длительной работы по созданию сбалансированной системы показателей?

В связи с этим на заключительном этапе полезно провести верификацию сбалансированной системы показателей. Для того чтобы убедиться в правильности нашей системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Соответствуют ли цели сбалансированной системы показателей миссии компании?
• Соответствуют ли цели сбалансированной системы показателей «Видению» компании?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?
• Соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Все эти аспекты стратегии были разработаны до того как мы приступили к созданию сбалансированной системы показателей. На заключительном этапе мы должны получить положительные ответы на все поставленные вопросы.

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить полноту, целостность и непротиворечивость нашей системы показателей. Полнота системы означает, что все стратегически значимые цели нашли отражение в ССП. Целостность означает наличие взаимосвязей между целями, отсутствие изолированных сегментов на стратегической карте.

8. Внедрение сбалансированной системы показателей. Разработкой сбалансированной системы показателей проект не заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей - это значит:

• Разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей сбалансированной системы показателей и обеспечить их исполнение;
• Внедрить показатели сбалансированной системы показателей в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;
• Внедрить показатели сбалансированной системы показателей в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
• Внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Этот этап работы не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Мультипроектное управление может быть применено в коммерческой компании, ведущей проектно-ориентированную деятельность, для эффективного решения задач управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию и организацию выполнения.

Анализ методики сбалансированной системы показателей и возможностей ее применения в управлении проектами позволяет утверждать, что для повышения эффективности мультипроектного управления через процессы определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов на основании принятых показателей и критериев, может быть успешно использована сбалансированная система показателей.

Внедрение ССП мультипроектного управления потребует применения особой структуры ССП (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал), разработанной для каждого из принятых стратегических уровней измерения (уровень компании, групп проектов, проектов, участников проектов). Правильно выбранные показатели и алгоритм их расчета позволяют использовать их при отборе проектов, определении приоритетов и оценки достигнутых результатов, что дает возможность успешно управлять проектами компании по финансовым и нефинансовым показателям с учетом их сбалансированности.

На основании анализа необходимых условий для эффективного использования сбалансированной системы показателей мультипроектного управления было определено, что использование методик потребует создание системы мультипроектного управления, в которую предлагается включить разработанную ССП, проектный офис, корпоративный стандарт по управлению проектами и информационную систему, которая поддерживает мультипроектное управление, управление ресурсами компании и автоматизацию стратегической деятельности по методике ССП.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор показателей. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (проекция развития и обучения), эффективны ли процессы (операционная проекция), довольны ли клиенты (клиентская проекция). Положительные опережающие показатели приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

Сбалансированные системы показателей внедрены в тысячах организаций во всем мире - от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, ССП ныне представляют собой интегрированное решение, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться выдающихся результатов. Имея в арсенале управленческих решений такой инструмент, как системе сбалансированных показателей, руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставит выполнимые цели, видит перспективы роста и пути достижения главной цели.

 

Список использованной литературы

 

1. Бирюков В.В. Управление проектом как инструмент достижения стратегических целей компании (тезисы доклада) // Сборник трудов. 21-ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления».– М.: ГУУ, 2006. – 0,2 п.л.
2. Бирюков В.В. Формирование системы мультипроектного управления в компании (тезисы доклада) // Сборник трудов. 22-ая Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления». – М.: ГУУ, 2007. – 0,2 п.л.
3. Бирюков В.В. CRM-система в управлении коммуникациями проекта (тезисы доклада) // Роль бизнеса в трансформации российского общества. Материалы второй ежегодной сессии: сб. научных трудов/отв. ред. Ю.Б. Рубин. В 2т. Т. 1. – М.: Московская финансово-промышленная академия; Маркет ДС, 2007. – 0,2 п.л.
4. Бирюков В.В. Оценка эффективности систем управления проектами (тезисы доклада) // Вестник университета. – М.: ГУУ, 2007. – 0,2 п.л.
5. Бирюков В.В. Пути решения вопроса отсутствия кадровых ресурсов в мультипроектном управлении (статья) // Вестник университета. – М.: ГУУ, 2007. – 0,4 п.л.
6. Бирюков В.В. Применение сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении (статья) // Вестник университета. – М.: ГУУ, 2013. -  №10(48) – 0,3 п.л.
7. Бирюков В.В. Внедрение системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей (статья) // Вестник университета. – М.: ГУУ, 2013. - №11(49) – 0,3 п.л.
8. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004, 304 с.
9. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин .- 11-е изд., испр. - М. : Новое знание, 2009. – С.336
10. Крюков И., Шадрин А. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества // Стандарты и качество. - 2004, №6. - С.62-64.
11. Максименко, Г. Б. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Г. Б. Максименко. - 2-е изд. - Москва : Дашков и К, 2012. – С.364
12. Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества: Учебник. - Донецк: Норд-Прес, 2015, 319 с.
13. Рахлин К.М. Менеджмент качества - перспективы развития // Век качества. - 2013, №6. - С.24-26.
14. Тебекин, А. В. Менеджмент организации : учеб. для экон. вузов / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2012. – С.408
15. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Стандарты и качество. - 2004, №2. - С.50-53.