Мультипроектное управление организацией

Сбалансированная система показателей позволяет структурировать стратегические цели и перевести их в плоскость финансовых и нефинансовых показателей для различных уровней управления компанией. Необходимым условием является их сбалансированность, что означает использование финансовых и нефинансовых показателей в согласованном виде и группировка их по принятым в компании перспективам, в качестве которых автором были предложены: финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал.

Одним из первых шагов в разработке ССП является формирование структуры сбалансированной системы показателей, то есть группировка показателей и других элементов ССП (целей, ответственных исполнителей, потоков информации и мероприятий).

Необходимость группировки заключается в том, что структура ССП отличается в зависимости от уровня управления.

Возможно использовать четыре уровня измерения ССП в компании: уровень компании, уровень групп проектов, проектов, участников проектов.

Внедрение сбалансированной системы показателей в проектноориентированной компании должно включать следующие этапы: 

1. Обследование и структуризация  стратегии. Для внедрения ССП  у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Поэтому  работа по внедрению ССП, начинается  со сбора данных для структуризации  стратегии.

Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, маркетинговые исследования, реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). Предложения от сотрудников компании собираются при помощи интервьюирования и анкетирования. 

2. Создание стратегической  карты для предприятия в целом. Согласно методике ССП все  стратегические цели распределяют  по четырем перспективам. Это  финансы, внешняя среда, внутренние  бизнес-процессы и персонал. Затем  компания начинает процесс создания  стратегической карты. С ее помощью  можно выявить причинно-следственные  связи между всеми целями во  всех перспективах. Это нужно  для того, чтобы увидеть, каким  образом нематериальные активы  преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

3. Разработка показателей  и определение алгоритма их  расчета. Для компании необходимо установить 15 - 20 показателей, для групп проектов – 10 - 15, для проекта – около 7-10, для одного сотрудника – не более 5.

Сбалансированность показателей означает их примерно равное количество по каждой из перспектив и равное соотношение финансовых и нефинансовых показателей.

4. Создание стратегических  карт и наборов показателей  для последующих уровней управления (группы проектов, проекты, участники  проектов).

Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее проектов. Поэтому для каждого элемента системы управления проектами создается своя стратегическая карта и набор показателей.

5. Определение инициатив. Инициативами являются конкретные  проекты, программы или мероприятия, которые осуществляет компания  для достижения стратегических  целей. 

6. Адаптация ССП к системам  бюджетирования, управленческого учета  и системе мотивации. Проект по  созданию ССП не заканчивается  на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать  изменения, происходящие в организации, от чего-то отказываться, что-то  добавлять. Для этого необходимо  адаптировать ССП к другим  инструментам управления: системам  бюджетирования и управленческого  учета, системе мотивации и т.д. 

После того как ССП была разработана, и был пройден процесс согласования со всеми менеджерами компании, необходимым является разработка регламентов управления с учетом требований ССП.

Существуют следующие этапы создания системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей:

1) внедрение в компании  методики ССП,

2) создание проектного  офиса,

3) внедрение корпоративного  стандарта управления проектами,

4) внедрение информационной  системы управления проектами, включающую  в себя, в том числе, модули  мультипроектного управления и  управления ресурсами.

В качестве основных задач мультипроектного управления, для повышения эффективности которых может быть применена ССП, автором выделены: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль (общая схема управления проектами компании приведена на рисунке 1). 

Рассмотрим методику определения приоритетов и отбора проектов, основанную на использовании показателей ССП. На основании истории работы с заказчиком и результатов переговоров менеджер присваивает проекту предварительный приоритет (ключевой, обычный, фоновый или проблемный проект).

Рисунок 1 – Общая схема управления проектами компании

 

 Далее проект оценивается, исходя из следующих показателей с оценками по 3-х бальной шкале с учетом весомости каждого из них: заинтересованность в заказчике, вклад проекта в развитие компании, стоимость и прибыльность проекта, обеспеченность ресурсами и вероятность успеха. Полученное суммарное значение сравнивается с другими проектами, и приоритетность проекта корректируется в зависимости от полученного результата. Появляется возможность планировать и распределять ресурсы между проектами в соответствии с вкладом каждого из них в достижение стратегических целей.

Обладая информацией о фактических или плановых значениях нескольких показателей, имеющих зависимости с показателем, значение которого требуется определить, можно произвести необходимые расчеты. Данный расчет возможен в случае, если показатели оценивают результаты мероприятий (процессов) одной технологической цепочки. Таким образом, зная стратегические цели компании можно определить и скорректировать в зависимости от фактических результатов значение критериев ССП.

В большинстве случаев именно нефинансовые показатели предшествуют финансовым (например: повышение квалификации персонала, использование новых технологий и др.). ССП дает возможность оценивать достигнутые результаты на всех этапах, различных уровнях измерения и через выбранные перспективы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал).

Выполнение нескольких проектов требует введения общей функции контроля операций. Ее назначение заключается в сопоставлении плановых и фактических показателей и выработке мероприятий по устранению отклонений по группе проектов. Необходимым шагом при решении задачи построения системы мультипроектного управления является определение показателей и критериев, по которым можно оценить эффективность выполнения проектов и работу системы в целом. Важным аспектом является выделение показателей проекта (группы проектов, компании), по которым будут производиться мероприятия по контролю за отклонениями, и разработка методики оценки этих показателей. Методика сбалансированной системы показателей служит инструментом получения обратной связи, оценки достигнутых результатов.

Для каждого показателя в ССП устанавливается критерий, который соответствует либо желаемому результату, либо минимально/максимально допустимому значению. В виду того, что контролировать все показатели на каждом из уровней измерения ССП не всегда возможно, автором предлагается использовать «ключевые показатели деятельности» (КПД, KPI), которые являются наиболее важными показателями для принятия управленческих решений.  Ключевые показатели деятельности формируются на каждом уровне измерения (компания, группы проектов, проекты, сотрудники) из одного или нескольких принятых показателей ССП (финансовых или нефинансовых). Задача управления по КПД заключается в постоянном оценивании и мониторинге этих показателей с целью определения отклонений и осуществления управленческих воздействий.

Проведенное исследование вопросов применения ССП в мультипроектном управлении и разработанные методические рекомендации по внедрению системы мультипроектного управления с использованием ССП позволяют утверждать, что предложенная система позволяет эффективно решать задачи управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию или организацию выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Система сбалансированных  показателей на примере Агропромышленной группы «Алтайские Закрома»

 

3.1 Общая характеристика АПГ «Алтайские Закрома»

 

Руководству агропромышленной группы «Алтайские закрома», созданной в 1998 году, удалось связать в единую замкнутую цепь весь процесс производства - от поля и до прилавка. В состав АПГ «Алтайские закрома» входят: посевные площади, машинно-тракторная станция, собственный склад ГСМ, два мельничных комплекса, завод по производству растительных масел, комбикормовый завод, птицефабрика, четвертый хлебозавод, оптово-розничная торговля.

Агропромышленная группа «Алтайские закрома» имеет структуру замкнутого вертикально интегрированного холдинга и объединяет:

• Блок растениеводства в него входит «Мельник», «Агро-Лад», «Зерновик» (около 20 тыс. га.)

• Блок сельскохозяйственной переработки - ООО «Повалихинский комбинат зернопереработки «Алтайские закрома» (две мельницы, мощность 1150 т в месяц и 250 т в месяц; крупоцех, 230 т в месяц; маслозавод, 170 т растительного масла в месяц; комбикормовый цех, 1300 т в месяц)

• Блок производства - ООО «Новоеловская птицефабрика» (объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 - 400 т в месяц)

• Блок производства - ООО «Хлебозавод N 4» (40 т в сутки; хлеб хлебобулочные 25 - 30 т/сутки; кондитерские 10 - 15 т/сутки)

• группу компаний «Сладкая тайна» (реализация кондитерской продукции - 370 т в месяц)

• Блок реализации - ООО «Торговый дом «Алтайские закрома» (12 торговых точек).

• Блок безопасности - Частное охранное предприятие «Ястреб» (обеспечение экономической и юридической безопасности холдинга)

Слаженная работа предприятий агропромышленной группы позволяет своевременно и на высоком уровне выполнять заказы клиентов и являться гарантом высокого качества выпускаемой продукции.

Блок растениеводства. Посевные площади к 2014 году - 20 тыс. га. Это пшеница, озимая рожь, горох и подсолнечник. Наличие собственной машинно-технологической станции в рамках АПГ служит надежной гарантией своевременному началу посевных и уборочных работ.

В состав посевной техники входят: 2 трактора «Челенджер» с набором сельхозорудий, 14 тракторов 4-5 классов с набором сельхозорудий. В состав уборочной техники входят: б комбайнов «Енисей» (Руслан), 2 комбайна фирмы «Class», 2 комбайна «Дон-1500». Склад ГСМ, расположенный на территории машинно-технологической станции, позволяет хранить 650 тонн ГСМ, необходимых для проведения посевной и уборки урожая.

По инвестиционному проекту дополнительно приобретено 2 комплекта сельхозтехники: трактор Buhler Versanile, посевной комплекс Mega Seed 6002 К2, а также 6 единиц уборочной техники.

Структурированный подход в вопросе технической эффективности севооборота обеспечивает потребности всей агропромышленной группы «Алтайские закрома» в таких культурах как пшеница (озимая и яровая), рожь, подсолнечник, горох.

Блок сельскохозяйственной переработки. Элеватор позволяет хранить 26 тыс. тонн зерна в год (собственное зерно и закупленное).

На территории ООО «ПКЗ «Алтайские закрома» расположены две мельницы. Переработка зерна 3 класса осуществляется на современном оборудовании (мельница «ANA 2000»), установленном в 1999 году. Мощность этой мельницы 1150 тн. в месяц, и получают на ней муку пшеничную высшего, первого и второго сорта, а также отруби пшеничные. Объем муки, выпускаемой на данном оборудовании, закрывает 90% потребностей Хлебозавода №4.

На второй мельнице, мощностью 250 тн. в месяц, перерабатывается рожь, и получают муку ржаную обдирную.

Крупоцех по переработке гороха и ячменя выпускает горох целый и колотый, крупу перловую. Мощность крупоцеха 230 тн в месяц.

Маслозавод, мощностью 350 тн в месяц, - стратегически важный партнер-поставщик сырья для хлебобулочной и кондитерской продукции на ООО «Хлебозавод №4» (масло растительное, подсолнечное, жмых).

Комбикормовый цех выпускает полнорационные комбикорм лшря гттицы, крупнорогатого скота, свиней и других сель-хозживотных. Мощность данного цеха 1300 тн в месяц.

Блок производства. ООО «Новоеловская птицефабрика» вошла в состав АПГ «Алтайские закрома» в 2004 году. Ежемесячный объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 тн.

Территория разделена на производственные участки (цеха) с четко выделенными границами (родительское стадо, инкубатор, цех откорма).

В настоящее время установлено оборудование фирмы «Valko» для откорма птицы. Уникальность продукта «Новоеловской птицефабрики» - экологически чистое мясо, которое гарантирует натуральный комбикорм производства ПКЗ «Алтайские закрома». С первых суток выращивания птица находится под пристальным вниманием ветеринарной службы, что также гарантирует отличное качество продукции.

В рамках реализации инвестиционного проекта по модернизации убойного цеха запланирована поставка оборудования фирмы «Linco».

Помимо сырых полуфабрикатов, выпускается копчено-вареная продукция. Куриное мясо коптится по старым русским традициям исключительно на натуральных опилках, которые являются.

Блок производства. ООО «Хлебозавод №4» был основан в 1958 году. Еще 10 лет назад хлебозавод выпускал меньше 10 видов хлебобулочной продукции, мелковесовые хлеба «Бородинский» и «Столовый» были для барнаульцев в новинку.