Мотивация персонала, как функция управления предприятием

type="DISC">

стремление  к минимизации усилий.

2.  инструментальный (достижительный класс). Характеристика:

• интересует  цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

• важна обоснованность цены, не желает "подачек";

• важна способность  обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3)        профессиональный (достижительный класс). Характеристика:

• интересует  содержание работы;

• не согласен на неинтересные для него работы сколько  бы за них не платили.

• интересуют  трудные задания - возможность самовыражения;

• считает важной свободу в оперативных действиях;

• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

4. патриотический  (достижительный класс). Характеристика:

• необходима  идея, которая будет им двигать;

• важно общественное признание участия в успехе;

• главная награда - всеобщее признание незаменимости  в фирме.

5. хозяйский (достижительный класс). Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;

• характеризуется обостренным требованием свободы  действий;

• не терпит контроля.

    Итак, на человека, который описывается  некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение  в организации, оказывается воздействие  в форме некоторого стимула. Получив  стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным  профилем.

    Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение  так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное  поведение только усиливается.

    Определив, какой тип работников преобладает  в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

    1.4 Стратегия управления  человеческими ресурсами  фирмы

    Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получают подчиненные;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждение за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

    Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

    “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

    “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учёта соответствующей мотивации исполнителей и их психологические потребности, обогащение содержания работы.

    Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

    Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в  целом. Ссылки на них можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

    Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее развитие подходов было связанно с  развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е необходимости учёта всей совокупности производственных и социальных проблем.

    Так Уильям Оучи предложил совё понимание данного вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”. Оучи отмечает непропорциональное внимание к техники и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений, что даёт ещё и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

    Таким образом, следует сделать такие  выводы по первой главе.

    Мотивация - процесс побуждения человека к  деятельности во имя достижения определенных целей. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов, вначале это возникновение потребностей, в завершении - устранение потребности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 Глава. Методы  стимулирования и  мотивации и их значение для персонала предприятия

 

    Имеются такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

    Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

    Безусловно, что ни одна система материального  вознаграждения не может полностью  учитывать характер и сложность  труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Поэтому существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но и не экономические: организационные и морально-психологические.

    Организационные способы мотивации: участие в  делах организации; перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

    Морально-психологические  методы мотивирования: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; атмосфера взаимного уважения, доверия.

    В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

    По  мнению экспертов, материальные методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на материальных методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

    Вышеуказанная классификация методов мотивирования  классическая, но в современном менеджменте  применяются и другие группировки  методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:

    1) экономические мотивы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты  и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

    2) управление по целям. Эта система  предполагает установление для личности или группы ряда целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

    3) обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и  означает предоставление людям  более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

    4)  система участия - в настоящее  время существует в различных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

    Далее хотелось бы поговорить о такое важное понятие как “стимул”. Cтимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.

    Сущность  данного отличия в том, что  стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в  организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

    Общими  стимулами, побуждающими человека лучше  работать являются: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки, необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности.