Мотивация персонала, как функция управления предприятием

                  2.1 Материальные методы стимулирования и мотивации

 

    Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений  приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

    Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность  как размерами, так и способами  определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.  Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций воплощается в жизнь с помощью используемых ими форм и систем зарплаты. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности .

    Справедливость  – это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Люди соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.

    Неблагоприятные условия труда, если их практически  невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий.

    Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации  – внутрифирменные льготы:

    1) оплата фирмой медицинских услуг; 

    2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

    3) полная или частичная оплата  расходов на проезд работника  к месту работы и      обратно; 

    4) предоставление своим работникам  беспроцентных ссуд или ссуд  с низким уровнем процента;

    5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

    6) отпуск;

    7) членство в клубах;

    8) консультирование по юридическим,  финансовым и другим проблемам; 

    9) питание во время работы;

    10) другие расходы.

    Практика  мотивации сотрудников фирм с  помощью подарков  распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

                         2.2 Нематериальное стимулирование на предприятии

 

    Проблематика  стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный  менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

    Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях является одним  из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что  материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер.

    Нематериальные  стимулы подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие.

    Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

    1) Моральные стимулы связаны с потребностями человека в похвале и критике, уважении со стороны коллектива, в признании его как работника. Признание может быть личным или публичным. Личное признание - особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

    2) Публичное признание – широкое  распространение информации о  достижениях работников в многотиражных  газетах, которые выпускают организации,  на специальных стендах («Досках  почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

    Социально-психологические  стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в  жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализации человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

    Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

    Необходимо  обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности  некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

    Увеличение  автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).

 

    К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

    Постановка  целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. 

    Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

    На  производстве эргономика  увязывается  не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

 

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Глава. Практическое применение методов мотивации и стимулирования.

    3.1 Применение методов  мотивации и стимулирования в гостиницах.

 

    29 апреля в московском отеле  Катерина Сити состоялась встреча участников гостиничного клуба Hospitality Ideas & Trends (HIT Club). Обсудить вопросы мотивации, лояльности, вовлеченности сотрудников в работу собрались директора по персоналу и топ-менеджеры различных департаментов отелей и компаний, работающих в индустрии гостеприимства. 

    Поделиться  экспертным мнением и профессиональным опытом в вопросах мотивации организаторы Клуба пригласили: Марию Лазуткину, директора по персоналу гостиницы Swissotel Krasnye Holmy, Анну Фролову, начальника службы персонала гостиницы Аэростар, а также Директора по персоналу сети кафе-пекарен Le Pain Quotidien (Хлеб Насущный) Анну Выдра.

    Участники встречи долго вели беседу на тему материального стимулирования персонала и единогласно пришли к выводу, что без экономической выгоды никакой сотрудников не будет выкладываться на “сто процентов”, да и будет ли вообще работать? По мнению экспертом, самыми эффективными материальными стимулами являются: справедливая система оплаты труда; благоприятные условия труда; различного рода льготы, такие как отпуск, медицинская страховка, питание во время работы и т.п. Но конечно не каждая гостиницы сможет позволить себе ежемесячное повышение зарплаты или премии всем сотрудникам. Для начинающих гостиниц малой звёздности тоже есть масса методов без особых затрат повысить эффективность труда работников. Приведем пару примеров:

    1) Придумать разного рода программы.  Например, ввести бонусную программу,  по которой  каждый сотрудник,  независимо от должности, после  года работы получают ваучер  на бесплатное 2-х дневное проживание в отеле на двоих. “Сотрудник может воспользоваться бесплатным проживанием в любом отеле сети по всему миру, либо же провести незабываемые выходные в нашем отеле, почувствовав себя ненадолго гостем”

    2) Различного рода скидки. Например, система скидок предложенная участницей встречи Анной Выдрой: “В нашей компании действует система скидок сотрудникам в любом из гостиниц сети. Это приводит к сплочению коллектива и сотрудникам предоставляется возможность почувствовать себя гостем, пользуясь услугами своей компании”

    3) Также в трудные финансовые  периоды для гостиницы можно  перейти на окладно-премиальную  систему оплаты труда, когда  доход сотрудника состоит на 80% из оклада, который сотрудники  гарантированно получают каждый  месяц, и на 20% из премиальных, которые зависят от результативности самого сотрудника и итогов работы всего отеля за прошедший месяц. Но это может стимулировать работников трудиться усерднее и при успешной личной работе и высоких показателях по отелю в целом, персонал получает большую зарплату с учетом премиальных.

    «Это  может показаться странным, но действительно  «белое» оформление на работу, оплачиваемые больничные листы и отпуска, гибкий график работы и открытый диалог с  сотрудниками является мотивирующим фактором и создает лояльность к компании», - добавила Анна Выдра.

    Также участники встречи обсуждали  тему нематериального стимулирования персонала и пришли к выводу, что  нематериальные методы мотивации также  используются гостиницами, и являются ничуть не менее действенными чем прямая финансовая стимуляция. Согласились участники и с тем, что любая программа мотивации и/или стимуляции сотрудников в любом случае стоит каких-то денег компании, но в случае нефинансовых методов, конечно же, гораздо меньше.

    Эксперты-спикеры были едины во мнении, что одним из ключевых факторов нематериальной мотивации является похвала и поощрение сотрудников.

    Примеры методов нематериального стимулирования приведенные участниками встречи:

• Одной из наиболее эффективных систем похвалы является выбор «Лучшего сотрудника». Каждый отдел компании выдвигает своего кандидата на звание «Лучшего сотрудника месяца/года» и путем общего голосования и лотереи выбирается лучший сотрудник. В качестве поощрения сотруднику выдается именной сертификат и в некоторых отеля премия. Запись о получении звания «Лучший сотрудник» может быть занесена в трудовую книжку.
• По словам Анны Фроловой, «результативным методом работы нашего отеля является политика «Листка дня». В начале рабочего дня каждый сотрудник отеля получает «Листок дня» с актуальной информацией о текущем дне: загрузка, VIP гости, групповые заезды, события, проходящие в отеле, в том числе и с информацией о лучшем сотруднике отеля по итогам прошедшего дня и его достижениях. Дополнительно в отеле введена система «звезд». В том случае, если сотрудник превзошел ожидания гостей, руководитель организации награждает его индивидуальной «звездой», по итогам квартала обладатели наибольшего количества «звезд» имеют право получить подарочный сертификат на бесплатный бизнес-ланч в ресторане отеля, либо на бесплатное пользование одной из дополнительных услуг гостиницы». По опыту номинация «Лучший сотрудник» показывает положительную отдачу уже в первые месяцы внедрения программы.
• Анна Выдра, Директор по персоналу сети кафе-пекарен Le Pain Quotidien поддерживает общее мнение экспертов о том, что похвалы много не бывает: «При переходе на работу из одного кафе в другое отдел кадров информирует будущих коллег сотрудника о номинации «Лучшего сотрудника» их нового члена команды, тем самым повышая его авторитет в новой для него группе».