Управление мотивацией персонала

1. Управление  мотивацией персонала

 
       

1. Понятие и сущность мотиваций

 

       Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в  виде специфических переживаний, характеризующихся  либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания  мотива требуется внутренняя работа.

       Мотивация – это процесс побуждения каждого  сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

       Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих  персонал не только непосредственно  к работе, но прежде всего к особенной  старательности и активному желанию  работать, к получению высоких  результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионала.

       Невозможно  мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации - это  специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

       Грамотно  мотивированный персонал, заинтересованный в эффективном и производительном труде, оказывают большое влияние  на развитие фирмы. Поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают  шансы фирмы на процветание на 50%.

       Политика  в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев  преследует две цели:

       1) выработать у сотрудника желание  наиболее эффективным способом  добиваться поставленных перед  ним целей и задач;

       2) повысить лояльность, приверженность  сотрудника компании.

       Низкая  мотивация сотрудников может  привести к негативным последствиям в компании:  падению производительности труда;  ухудшению социально-психологического климата в коллективе;  снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке.

       Знание  механизма мотивации позволяет  руководителю разнообразить формы  признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных  ситуациях. 

        

2. Виды мотивации

 

       Положительная и отрицательная  мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.

       Позитивное  подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится  к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными  последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко  в работе возникают ситуации, когда  просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые  наедине с подчиненным, дают намного  больший результат, нежили применяемые  в присутствии других работников.

       Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

       Внутренние  же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих  результатов, и сам осознает, какие  задачи он должен выполнить.

       Хорошо, если оценка руководства формирует  самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства  и внутренняя оценка сотрудника будут  совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства  является авторитетной и значимой.

       Но  если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность  сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и  оценки руководством результатов его  работы.

       Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

       Самомотивация. Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими, значимых лично для них, стимулов к труду. Это может быть интерес к работе, радость от профессии, признание своей деятельности нужной для общества и т.д.

       Самомотивация руководителя и его отношение  к работе влияют на деятельность всей компании. Руководители среднего звена  через свое настроение вдохновляют  исполнительский персонал.

       Материальные  методы мотивации. Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

       Оплата  труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение  оплаты труда, и при этом самым  основным является определение величины изменения заработной платы. Для  того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это  может вызвать еще большее  нежелание выполнять свои служебные  обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления  и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным  является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

       В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших  условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом  шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими  уйти с работы. Нередко такой метод  срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь  проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

       Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные  премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

       В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного  вознаграждения, получаемое сотрудником  спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности  должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил  премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в  известность сотрудников о тех  конкретных ситуациях, когда предусмотрена  выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также  слабо мотивирует их на повышение  эффективности труда.

       Существует  несколько основных положений о  премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

• Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
• Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

       Процент. Следующий способ материальной мотивации  наиболее распространен в сфере  торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок  работника не имеет четко обозначенного  предела, а зависит от профессионализма работника и его способности  стимулировать продажу товаров  или услуг. Некоторые компании, также  делающие ставку на квалификацию своих  сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей  результаты работы работника и его  соответствие занимаемой должности.

       Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная  сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты  не способствует желанию приумножить  достигнутый результат, так как  размер денежного вознаграждения все  равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации  рекомендуется использование разветвленной  системы платежных бонусов.

       Для высшего управленческого звена  предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение  общих финансовых или хозяйственных  показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными.

       Доплаты за условия труда. Неблагоприятные  условия труда, если их практически  невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного  бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются  за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

       Продажа акций. Если продать работникам часть  акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

       Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

• оплата фирмой медицинских услуг;
• страхование на случай длительной потери трудоспособности;
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• отпуск;
• членство в клубах;
• консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
• питание во время работы.

       Подарки. Практика мотивации сотрудников  фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при  условии, что подарки соответствуют  своему назначению. Подарки пусть  и недорогие, способны стимулировать  людей. Они понимают, что руководство  видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие  каждого. Хорошим стимулом будет  подарок, приуроченный к окончанию  работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки  не должны надоедать и предусматривать  никаких ответных обязательств.

       Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.