Мотивация и результативность труда на примере ООО «Звезда» (Клуб «Шпилька»)

     Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу –  нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в  трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

     Работник  должен знать, какие требования к  нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения.

          Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

     - труд в общественном производстве  не всегда может обеспечить  нормальный уровень жизни большинству  работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

     - низкий уровень трудовой и  производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

     - многие руководители нередко  делают ставку на исполнительного  и безотказного работника в  ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

     - отсутствует эффективная система  стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во  многом процветает уравнительность,  размер заработков слабо зависит  от личного трудового вклада  работника в конечный результат  деятельности коллектива;

     - внутренняя противоречивость системы  заработной платы ослабляет связь  между размером заработка и  содержательностью труда. Суть  этого противоречия в том, что  стимулируется, прежде всего,  закрепление работников на местах  с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

     Результатом отчуждения труда стала общая  трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.

     Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что  значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного  труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

     Одной из форм проявления трудовой пассивности  стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства – одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

     Необходимо  упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

     В то же время этот способ является внутренне  ограниченным: в организации не так  много должностей высокого ранга, тем  более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

     Итак, состояние трудовой мотивации можно  охарактеризовать следующими основными  признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда. 

     Сегодня обостряется необходимость решения  проблем заинтересованности каждого  человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.  

     1.3. Системы стимулирования 

     Мотивация применима как к отдельным  сотрудникам, так и к команде  в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

     Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

     Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

     К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

     Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

     Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

     Качества  и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

     Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

     Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

     Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

     Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

     Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

     В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы  их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ ООО «Звезда» 

2.1 Общая характеристика деятельности и цели ООО «Звезда» 

     ООО «Звезда» учреждено общим собранием учредителей в декабре 2005 г.

     Общество  обладает обособленным имуществом, учитываемом  на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим  имуществом.

     Общества  учреждено двумя физическими  лицами. Уставный капитал Общества составляет 217 630 руб. Уставный капитал внесен участниками 50%.

     Участники не имеют обособленных прав на отдельные  объекты, входящие в состав имущества  Общества, в том числе и на объекты, внесенные в качестве вклада.

     Целями  деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

     Общество  имеет гражданские права и  гражданские обязанности, необходимые  для осуществления следующих  видов деятельности:

     - деятельность ресторанов и кафе;

     - оптовая, розничная и выездная  торговля прочими товарами;

     - организация культурно-развлекательных  и массовых мероприятий;

     - розничная торговля продуктами  питания;

     - предоставление услуг населению;

     - и пр. не запрещенные законодательством  виды деятельности.

     На  сегодняшний день ООО «Звезда» является организатором и владельцем Клуба «Шпилька».

     Клуб  «Шпилька» - это комплексный клубный стиль, действует по принципу «уютного дома», куда приходят в гости. Идеальное место для отдыха.

     Основные  экономические показатели деятельности ООО «Звезда» за 2007-2009 гг. приведены в приложении А. 
 

     2.2. Структура управления 

     Организационная структура – это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации. Или другими словами, это состав, количество и соподчиненность  структурных подразделений.

     На  многих предприятиях виды деятельности и работников группируют в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, управление персоналом).

     Организационная структура ООО «Звезда» относится к линейно-функциональным.

     Схема структуры управления ООО «Звезда» представлена на рис. 1.

     Рис. 1. Структура управления ООО «Звезда» (Клуб «Шпилька»).