Моделі реструктуризації підприємства

 

Джерело: авторське опрацювання джерел [1; 5; 6; 7; 11; 16].

 

При прийнятті рішення щодо проведення реструктуризаційних змін на підприємстві мають бути чітко сформульовані цілі таких перетворень. Науковці по-різному формулюють зміст цілей реструктуризації. Авторське опрацювання точок зору різних фахівців стосовно визначення цілей реструктуризації наведено в табл. 1.2.

 

Таблиця 1.2

Формулювання цілей реструктуризаційних змін різними науковцями

Автор(-и)	Цілі реструктуризації
Берест М. М., Косінова М. Є.	Фінансове оздоровлення підприємства; підвищення інвестиційної привабливості; забезпечення конкурентоспроможності.
Ларіонова К. Л.	Короткострокова − вихід з етапу законодавчого регулювання відносин неспроможності. Середньострокова − досягнення стійкого фінансового положення і профілактика банкрутства. Довгострокова − максимізація доходів акціонерів підприємства
Мішин С. І.	Підвищення ефективності роботи підприємства в цілому; адаптація до вимог оточуючого середовища; збереження життєздатності виробництва
Прохорова В. В.,  Безугла Ю. Є.	Швидке відновлення платоспроможності; відновлення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства

Джерело: авторське опрацювання джерел [3; 12; 14; 17].

 

Виходячи з наведених у табл. 1.2 наукових поглядів щодо визначення цілей реструктуризації, автором зроблено висновок, що вчені у більшості випадків [3; 12; 17] формулюють їх для підприємств, що вже мають проблеми у функціонуванні. Тобто більшістю науковців визначаються цілі, які входять до першої групи реструктуризаційних змін із запропонованого автором цього дослідження групування. При цьому доцільно відзначити, що цілі наступних двох груп (направлені на стабільну діяльність та направлені на подальше економічне зростання і конкурентоспроможність) не розглядаються так часто науковцями, як цілі першої групи, проте мають не менш важливе значення для подальшого розвитку підприємства. Для підприємств, що досягли цілей першої групи (залежно від стану підприємства може бути інша група), мають ставитися наступні цілі, спрямовані на подальший розвиток. Зазначимо – заключних цілей у розвитку не існує, тобто третя група реструктуризаційних цілей є безкінечною, адже завжди є, що вдосконалювати у фінансово-господарській діяльності підприємства відповідно до вимог динамічного зовнішнього середовища.

Мотиви досить часто не є складовими процесу реструктуризації, їх ототожнюють із цілями і не надають окремого значення, проте, як зазначає Жданов В. В., вони є важливими, з чим погоджуємося і ми, адже мотиви можуть мати різний характер (особисті, податкові, спекулятивні та інші) і, у більшості випадків, є ключовими під час прийняття рішення про реструктуризацію.

Реструктуризація повинна мати певний теоретичний базис, яким виступають принципи, які, у свою чергу, є якісними характеристиками реструктуризаційних змін. У традиційному розумінні під принципом розглядають основне вихідне положення певної наукової системи, теорії, ідеологічного напряму [22].

Модель реструктуризації – це система ідей, на основі яких розробляється і реалізується план реструктуризації конкретного підприємства [3, 221]. Модель реструктуризації і є тим механізмом, що містить в собі відповідний перелік поетапних заходів, необхідних для досягнення цілей реструктуризації.

Аналіз сучасних моделей реструктуризації показав, що значна їх кількість складається з простого переліку схожих за змістом етапів, які мають, зазвичай, різну послідовність виконання. Здебільшого автори схематично відображають послідовність виконання етапів, але основним їхнім недоліком є відсутність альтернативних дій у разі невдачі на одному із зазначених етапів процесу реструктуризації, а також відсутність узгодженості окремих етапів і напрямів реструктуризації між собою.

Деякі моделі підтверджують необхідність проведення комплексної реструктуризації, оскільки оптимізація певного елемента не дасть очікуваних результатів. Інші вважають комплексну реструктуризацію процесом надзвичайно складним, який, крім того, потребує виділення значних коштів, на що не кожне підприємство може відразу спромогтися [7].

Виходом з такої ситуації може стати поступове впровадження комплексної та безперервної реструктуризації, на початку якої потрібно проаналізувати зовнішнє середовище та потенціал підприємства, сформулювати цілі реструктуризації, обрати відповідну форму та методи проведення, розробити бізнес-план реструктуризації, впровадити її програму. Така реструктуризація потребуватиме значно більше часу. Програма має бути заздалегідь визначеною, а кожен етап зваженим.

В. Г. Прушківський вважає, що розробка моделі реструктуризації включає три логічні етапи: виклад концептуальних вимог до моделі, яка створюється; розробка структурних схем моделі; розробка самої моделі [9].

Характеристики промислового підприємства та його послідовні дії, пов'язані з реструктуризацією його виробничого потенціалу, обґрунтовуються на третьому етапі розробки моделі. Ці дії пропонується відображати в моделях у вигляді ланцюжка блоків, поєднаних стрілками.

Більш узагальнений опис моделі реструктуризації надає К. Л. Ларіонова [7]. Запропонована аналітична модель складається з чотирьох основних етапів: інформаційно-аналітичного, проектно-підготовчого, впровадження програми реструктуризації, оцінки ефективності впровадження реструктуризації [7].

О. Б. Іваницею згруповано моделі реструктуризації за спільними характеристиками у п'ять основних груп:

1. Традиційні моделі реструктуризації: базова модель реструктуризації, дворівнева модель, модель стратегічної і функціональної реструктуризації, модель «скорочення витрат».

2. Антикризові моделі  реструктуризації: «попередження банкрутства», «реструктуризація в умовах кризи».

3. Адаптивні моделі реструктуризації: «техніко-технологічного переозброєння виробництва», «адаптації до ринку», «адаптації корпоративної культури».

4. Структурні моделі реструктуризації: модель «координації структурних  параметрів», організаційно-функціональна  модель, модель структурної перебудови системи підприємства.

5. Комплексні моделі реструктуризації: модель комплексної реструктуризації, організаційно-господарська комплексна модель [5].

Вартісна модель реструктуризації реалізується за допомогою реструктуризаційної моделі «Пентагона» МакКінсі (рис. 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1.Етапи оцінки вартості підприємства при застосуванні вартісної моделі реструктуризації, Авторська Розробка

Дана модель заснована на тому, що кінцевим результатом діяльності будь-якого підприємства має бути збільшення її вартості, яка залежить від чистих грошових потоків. Цей критерій є прийнятним для всіх партнерів підприємства – акціонерів, споживачів, кредиторів, держави. Тому заходи реструктуризації повинні розглядатися з точки зору збільшення вартості підприємства [6].

З теоретичної точки зору, вартісна модель реструктуризації, зокрема «Пентагона» МакКінсі, є найбільш обґрунтованою. Однак у повному варіанті вона може використовуватись за умови розвиненого ринку, якого поки що немає в Україні. Це не означає, що таку модель не можна використовувати в нашій країні. Скажімо, актуальними для більшості вітчизняних підприємств є заходи третього та четвертого етапів, для яких актуальними і невідкладними є кроки, пов'язані із внутрішніми змінами в межах оперативних і стратегічних дій, продажу окремих підрозділів підприємств, купівлі інших невеликих організацій (маркетингових, торговельних, інформаційних).

В. М. Геєць подає узагальнений перелік моделей реструктуризації, який сформувався завдяки світовому досвіду здійснення реструктуризації підприємства: вартісна, портфельна, ділової досконалості, прагматична [3, 221].

Ідея портфельної моделі реструктуризації полягає у проектуванні найбільш обґрунтованої ринкової ніші підприємства та її завоювання з використанням портфельних методів планування.

Методи засновані на розгляді підприємства як «портфеля» напрямів діяльності (стратегічних одиниць бізнесу – СОБ), кожний з яких є унікальною комбінацією галузевих і конкурентних характеристик, які потребують специфічних підходів до управління. Методи портфельного аналізу передбачають об'єднання різних СОБ у групи, що сприяє спрощенню процедур прийняття стратегічних рішень на корпоративному рівні у процесі реструктуризації.

Крім корпоративного рівня, передусім у прийнятті рішень щодо розподілу ресурсів, балансуванні грошових потоків, портфельні методи часто використовуються для розроблення конкурентної та маркетингової стратегій, наприклад, у процедурах сегментування ринків і планування продуктового асортименту.

Найпростішою і мабуть саме тому найчастіше вживаною на практиці реструктуризації підприємства є матриця, розроблена "Boston Consulting Group", яка враховує два показники: конкурентної позиції СОБ і темпів зростання ринку, на яких функціонує СОБ. Темпи зростання є досить точним індикатором етапу життєвого циклу продуктів, які пропонуються ринком, і визначають перспективи підвищення ринкової частки та прибутковості. У більшості випадків конкурентна позиція СОБ характеризується не абсолютною, а відносною часткою на ринку, як правило, вираженою відношенням до ринкової частки найбільшого конкурента. Відповідно до цього розподілу виробляють підхід до кожної з СОБ.

Модель ділової досконалості заснована на концепції комплексного управління якістю підприємства. Реструктуризація в цьому варіанті є одним з важелів поліпшення якості функціонування фірми. Отже, зміст і програма реструктуризації в цьому випадку залежатимуть від того, яку саме концепцію управління якістю обере підприємство. Кожна з таких концепцій описує «ідеальне» підприємство і дає можливість кількісно оцінити роботу та результати діючих підприємств у порівнянні з ним.

Методика використання європейської моделі ділової досконалості для реструктуризації полягає у тому, що підприємство для досягнення зрушень у слабкій ланці розробляє відповідні реструктуризаційні заходи. Для одного підприємства такою ланкою є ресурси, для іншого – процеси. Це виявляється в результаті самооцінки чи зовнішньої оцінки в балах. Та ланка, де розрив між реальними балами і максимумом найбільший, і має бути сферою реструктуризації.

Прагматична модель реструктуризації ґрунтується на пошуку шляхів розв'язання невідкладних проблем з використанням методу постановки критичних питань. Ці питання керівництво підприємства може визначати самостійно. Однак доцільніше залучити кваліфікованих експертів. Прагматична модель реструктуризації спирається передусім на досвід експертів і вищого керівництва підприємства у здійсненні програм удосконалення виробничо-господарських процесів. Прагматична модель є найпоширенішою і найефективнішою в Україні [3, 221].

Отже, модель реструктуризації включає перелік заходів щодо аналізу стану підприємства та середовища, в якому воно перебуває, визначення напрямів реструктуризації, розробки відповідного плану виконання реструктуризації та оцінки його ефективного впровадження на підприємстві

Проаналізувавши зміст існуючих методів і моделей реструктуризації та стабілізації діяльності сучасних підприємств, можна зробити висновок, що потрібно проводити послідовний і детальний аналіз кожного окремого підприємства для визначення необхідної моделі його реструктуризації. Результативним може бути використання окремих етапів різних вищеперерахованих моделей, якщо вони будуть більш ефективними для підприємства.

 

1.2. Процес і процедура реструктуризації підприємства

 

Реструктуризація підприємств здійснюється після занесення їх до Реєстру неплатоспроможних суб'єктів господарювання і поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності з висновками про можливі напрями фінансового оздоровлення.

Процес реструктуризації передбачає сукупність певних дій, операцій, які виконуються паралельно чи послідовно, але за певною технологією, тобто процес має свої етапи. Можна по-різному виділяти ці етапи, розбиваючи

 

 

загальний процес на під процеси залежно від конкретної ситуації, але типовими є такі етапи [16]:

1. Усвідомлення необхідності змін.

2. Формування команди.

3. Діагностика стану підприємства, виявлення існуючих проблем.

4. Визначення цілей.

5. Розробка бізнес-плану реструктуризації.

6. Реалізація бізнес-плану реструктуризації.

7. Моніторинг реалізації бізнес-плану.

8. Коригувальні дії.

Завданням першого етапу є «пробудитися», тобто розуміння керівництвом підприємства, що необхідні зміни і без внутрішньої перебудови перспектив немає. Таке розуміння приходить, спочатку до лідерів – менеджерів підприємства, які готові до принципових змін і можуть чітко сформулювати цілі і завдання реструктуризації.

Закладені на першому етапі реальні мотиваційні аспекти дозволяють сформувати професійну команду, здатну провести діагностику фінансово-економічного стану підприємства і виявити головні проблеми.

Цей етап носить здебільшого аналітичний характер, оскільки аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, вплив різних чинників на його розвиток і оцінюються реальні шанси на реалізацію змін.

Наступний етап, який належить до пріоритетних, – це створення бажаного «образу» підприємства, виходячи із тенденцій ринку, ключових компетенцій команди професіоналів, реальних ресурсних можливостей і адекватного розуміння вимог ринку. Досягнення бажаного «образу» чи стану підприємства мас відповідати ідеї – цілі, вибраній ще на першому етапі. А вже під цю ідею – ціль формується чи переформовується команда, яка буде її реалізувати і опрацьовується основна ідея стратегії змін.

Наступні етапи охоплюють технічні питання, пов'язані із обґрунтуванням концепції реструктуризації, розробленням плану реструктуризації і бізнес-плану реорганізованого підприємства. Всі зазначені питання (їх коло може бути розширеним) є однаково важливими, а глибина їх опрацювання залежить від конкретного підприємства, Його фінансово-господарського стану і ділової активності.