Моделі реструктуризації підприємства

Розроблення концепції реструктуризації має виходити із мети реструктуризації і охоплювати такі складові: аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників виливу на ділову активність підприємства; вибір варіанта чи виду реструктуризації підприємства; обґрунтування стратегічного розвитку підприємства; оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації; деталізація стратегії з моделюванням бізнес-процесів.

Прикладне спрямування має етап розроблення програми реструктуризації або бізнес-плану реструктуризації. Проект плану реструктуризації повинен містити: економічне обґрунтування її проведення; пропозиції щодо форм і методів реструктуризації; способи розв'язання фінансових, технологічних, соціальних та інших проблем, пов'язаних із проведенням реструктуризації; вартісні аспекти цього процесу, а також конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту.

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації – це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію.

Бізнес-план реструктуризації має відповідати загальним вимогам принципам бізнес-планування взагалі, тобто, він має бути структурованим, містити чітко сформульовані цілі і логічні висновки та багатоваріантні вирішення поставлених завдань. У бізнес-плані реструктуризації слід пропонувати ті заходи, які можливо реально виконати (із зазначеними адресності виконання) і представляти фінансові та змістовні наслідки запропонованих дій. Складений таким чином бізнес-план сприятиме комплексному просуванню до оптимізації цілісного механізму підприємства, тобто станс планом розумної організації конкретної справи.

Типової структури бізнес-плану реструктуризації немає, але в літературі пропонують варіант цього документа, що включає розділи [24]:

1. Резюме.

2. Програма реструктуризації.

3. План реструктуризації в розрізі  головних напрямків або підрозділів.

Резюме – невеликий за обсягом виклад, який узагальнює ключові, найважливіші положення всього бізнес-плану реструктуризації, зокрема: причини, які призвели до розуміння необхідності змін; основні цілі реструктуризації; головні напрямки реструктуризації; кількісні та якісні результати, що очікується отримати після проведення реструктуризації.

Програма реструктуризації - це перелік заходів у межах основних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мсти – підвищення прибутковості діяльності підприємства.

Програма реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтовних строків реалізації; може передбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації за напрямами розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій щодо кожного заходу, строки його початку і закінчення, визначає відповідних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат.

Фактично для даного розділу бізнес-плану треба відповідати на питання: «хто і що повинен робити», «коли», «скільки»?

Формування бізнес-плану реструктуризації значно спрощує роботу щодо проведення змін на підприємстві. Бізнес-план – це ніби програмна платформа, і він так само необхідний, як і бізнес-план для початку бізнесу.

Бізнес-план реструктуризації в загальній класифікації бізнес-планів потрапляє в категорію суть бізнес-плану (за цільовою ознакою), оскільки він необхідний при відображенні процесів, які відбуваються на підприємстві, і прогнозування наслідків змін, які впроваджуються. Він відображає зміст структурних перетворень з мстою виявлення всіх особливостей, можливостей і загроз, і допомагає приймати рішення.

Можливими способами реструктуризації підприємства можуть бути такі:

• перепрофілювання підприємства (зміна асортиментно-продуктового напрямку роботи відповідно до вимог ринку);
• виділення окремих структурних підрозділів для подальшої їх діяльності (з наявних на підприємстві підрозділів виокремлюються нові підрозділи, що дозволяє їм розширити поле діяльності, посилити відповідальність за результати роботи та інше);
• виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб (таке виділення передбачає наявність окремого балансу і всіх наслідків, що випливають зі статусу підрозділу юридичної особи);
• злиття двох і більше підприємств та утворення нової юридичної особи (характерне для випадків, коли одне з підприємств нерентабельне і вести самостійно господарську діяльність неспроможне.

Оскільки реструктуризацію розглядають як процес, поділений на відповідні етапи, то для кожного етапу можна підібрати стандартний технічний набір, який допоможе описати бажаний стан підприємства і значно підвищить реалізаційний рівень цього процесу.

Іншими словами можна сказати, що існує певна технологія реструктуризації, яка закономірно призвела до появи стандартів планування реструктуризації і яких необхідно дотримуватись так само, як і форми будь-якого бізнес-плану. Відсутність стандартів опису бажаного стану підприємства (плану ідеї реструктуризації) робить неможливим вирішення актуальних завдань ринку: швидко змінити структуру бізнесу і забезпечити технологічно можливим зворотній процес. Важко контролювати і сам процес змін, адже для порівняння планових параметрів з фактичними, необхідно, щоб вони були конкретними і піддавалися виміру. Тому сучасний підхід до реструктуризації будується на ідеях теорії управління технічними об'єктами і передбачає стандартну структуризацію процесу.

Суть цього підходу зводиться до такої логічної дії: для переведення підприємства із одного стану в інший (аналогічно як із фізичними об'єктами), треба задати систему координат, в якій описується початковий і кінцевий стан підприємства, а також траєкторія його руху. Довший час цей підхід в менеджменті не вдавалося реалізувати через те, що не могли придумати систему координат. І тільки на рубежі дев'яностих років XX століття з'явилися три стандарти, за допомогою яких можна описувати структуру підприємства[18].

Перший стандарт  – задає опис елементів системи, їх взаємозв'язок, причому, в ієрархічному підпорядкуванні (це може бути склад організаційних підрозділів і ланок підприємства).

Другий стандарт – задає опис бізнес-процесів, що протікають на підприємстві або матимуть місце в майбутньому. Впорядкованість опису бізнес-процесів забезпечується деревом функцій, а багатоваріантність комбінацій функцій дозволяє зосередитись на оптимальному бізнес-процесі, тобто тому, який відповідає ідеї реструктуризації.

Третій стандарт – виконує службову функцію; він призначений для закріплення функцій за організаційними ланками.

За допомогою вказаних стандартів технологія процесу протікає швидко, чітко і просто, оскільки використовуючи її, можна описати реальний стан підприємства на сьогодні, потім описати його у бажаному вигляді ("як треба"), розбити інтервал часу між цими станами на такти і змоделювати стан підприємства в кожний із цих моментів, що дозволяє побачити динамічність процесу реструктуризації.

 

 

 

1.3.Ефективність реструктуризації підприємств

 

Оскільки шляхи реструктуризації багатогранні і немає одного стандарту її проведення, то, відповідно, не існує єдиної методики оцінювання ефективності реструктуризації. Однак можна виділити певні загальні підходи до оцінювання ефективності або окреслити типове коло питань, які слід опрацювати, говорячи про успішність проектів реструктуризації.

Це, по-перше, виділити заходи, які реалізуються в процесі реструктуризації і провести оцінку їх можливих наслідків; по-друге вибрати критерії оцінювання запланованих заходів (один чи систему); по-третє окреслити коло показників, якими можна оцінювати ефективність. Це може бути один конкретний показник; зростання обсягів реалізації продукції в 10 разів, збільшення кількості робочих місць у 2 рази; зменшення витрат виробництва тощо, або комплексний показник чи ціла система показників: підвищення конкурентоспроможності продукції і підприємства, раціональне використання ресурсів, зростання частки ринку і вихід на нові сегменти, підвищення інвестиційної привабливості тощо.

Однак наслідки реструктуризації можуть не піддаватися кількісному виміру, тобто їхні результати не можна підрахувати, додавати, віднімати, ділити, оскільки вони не мають відверто матеріалізованої форми. У такому випадку звертають увагу на якісні параметри наслідків реструктуризації, які є невидимими на перший погляд. Оскільки зміни процесу реструктуризації охоплюють усю життєдіяльність організму підприємства, то вони обов'язково відіб'ються на самих суб'єктах підприємства, тобто кадровому потенціалі.

Як правило, найцінніші і глибинні зміни пов'язані з людьми. Це зміни підходів, принципів в управлінні, а також зміни в стереотипах мислення і поведінки управлінців і працівників, тобто, якісна трансформація соціально-управлінського характеру стає неминучою при проведенні реструктуризаційних заходів і вона націлена на ринок уже не по формі, а по суті, що проявляється в переході на процесно-орієнтовані системи. Ці зміни розтягнуті в часі, вони повільніше проявляються, але ефект значно відчутніший – вони завжди поліпшують якість управління і самого управління, який починає будувати свій бізнес в якісно новому ключі;

По-четверте, вибір показників оцінки реструктуризації, пов'язаний із часовою категорією і ризиками. З огляду на це, можна говорити про ефект короткостроковий, довгостроковий і стратегічний (часова категорія прив'язується як до часу прояву результатів, так і до тривалості їх дії). Очікування бажаного результату відбувається в умовах невизначеності, конкретним проявом якої є ризик, отже треба врахувати ймовірність шансів на успіх і ймовірність невдач;

По-п'яте, ефективність передбачає порівняння витрат і результатів. Підприємства, як правило, націлюються на результати, не приділяючи належної уваги витратам. Тому важливо враховувати, скільки коштує реструктуризація підприємству, тим більше, що вона проводиться за рахунок внутрішніх ресурсів. Отже, необхідно складати кошторис витрат на проведення реструктуризації;

По-шосте, в категорію ефективних потрапляють ті зміни, які відбуваються системно, тобто, всі елементи виробничої системи повинні змінюватися так чи інакше, і реструктуризація має охоплювати всі об'єкти: структуру, фінанси, бізнес-планування, маркетинг, логістику, економіку підприємства.

Якщо зміни відбуваються в сфері маркетингу, то складові цього процесу (просування товарів на ринок, взаємовідносини з клієнтами та інші) неминуче повинні забезпечуватися відповідною інформаційною системою, яка, в свою чергу, потребує адекватної облікової системи. Облікова система повинна працювати на адекватне обслуговування процесів створення продукту, партії чи замовлення і т. д. Тільки таким чином можна сформувати гнучкість виробників і постачальників, конструкторів і технологів, які працюватимуть синхронно. Отже, ефективними можна вважати ті заходи, які оптимізують як процеси, так і функції.

Поняття системності варто розглядати в парі з послідовністю, що означає бути послідовним при постановці цілей і завдань.

Отже, результати реструктуризації оцінюються такими показниками:

• прибутковість — досягнення відповідного рівня прибутковості є однією з цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;
• наявність позитивних грошових потоків від основної діяльності — зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить про успішність реструктуризації;
• зростання продуктивності праці — із скороченням обсягів продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктивності праці;
• зростання продуктивності всіх видів ресурсів — оцінити успішність дій в цьому напрямі можна через показники рентабельності та їх динаміку;
• зростання обсягів експорту — орієнтація на зовнішні ринки потребує використання новітніх маркетингових технологій, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності, успішність реструктуризації в цьому напрямі можна оцінити за темпами зростання експорту.

Підсумовуючи, можна сказати, що ефективною та успішною є реструктуризація, завдяки якій досягається мета, визначена ще на першому етапі реструктуризації як ідея-ціль.

До заходів, які проводяться в рамках реструктуризації виробництва, реструктуризації активів, фінансової реструктуризації корпоративної реструктуризації можна віднести наступні (табл. 1.3): 

За формальними ознаками розрізняють такі три види реорганізації :

 

1.Реорганізація, яка спрямована на укрупнення  підприємства (злиття, приєднання, поглинання);

2.Реорганізація, яка спрямована на подрібнення  підприємства (поділ, виділення);

3.Реорганізація  без змін розмірів підприємства (перетворення). 

У разі реорганізації підприємства слід враховувати ряд законодавчих передумов та вимог, а саме: 

 

Таблиця 1.3

Основні заходи, які проводяться в рамках різних видів реструктуризації   

 

Форма реструктуризації	Основні заходи
1	2
Реструктуризація виробництва	· зміна керівництва підприємства;  · впровадження нових, прогресивних форм та методів    управління;  · диверсифікація асортименту продукції;  · покращення якості продукції;  · підвищення ефективності маркетингу;  · зменшення витрат на виробництво;  · скорочення чисельності зайнятих на підприємстві.
Реструктуризація  активів	· продаж частини основних засобів;  · продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів тощо;  · продаж окремих підрозділів підприємства;  · зворотній лізинг;  · реалізація окремих видів фінансових вкладень;  · рефінансування дебіторської заборгованості.
Фінансова реструктуризація	· реструктуризація заборгованості перед кредиторами;  · одержання додаткових кредитів;  · збільшення статутного капіталу;  · заморожування інвестиційних вкладень.
1	2
Корпоративна реструктуризація	· часткова або повна приватизація;  · поділ крупних підприємств на частини;  · виділення із крупних підприємств окремих підрозділів;  · виділення із підприємства об’єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;  · приєднання чи злиття з іншими, більш потужними підприємствами.