4.Методы оценки персонала

4.1 Количественные методы оценки

Метод стандартных оценок

      Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале (рис. 4).

  Рис. 4 Форма аттестационного листа

      Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

      Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

      Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

       Экспертные оценки

     Общие подходы

      Количественные  оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;
2. профессиональная компетентность;
3. сознание ответственности за выполняемую работу;
4. контактность и коммуникабельность;
5. способность к нововведениям;
6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому  из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность  дается соответствующая оценка по избранной  шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

      Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать  четкий порядок в работе на  основе эффективного планирования.

      По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

      Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

      Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

      Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:  К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для  лиц, имеющих незаконченное среднее  образование; 

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием  по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

      На  этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

      Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области  работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

      Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или  тестирование, то обоснованность подбора  состава экспертов состоит в  их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном  и целенаправленном формировании количественного  и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

      Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных специальных  областях деятельности, например, для  технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов  состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

      Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

     Индивидуальный  способ экспертной оценки

      Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

     Групповой способ экспертной оценки

        Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

      Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

      Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник  отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов  с методикой оценки с помощью  научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в  состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При  этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его  руководитель.

     Документация, необходимая при  экспертной оценке

      Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

      Основным  инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

      После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и  определяет количественную оценку каждого  качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и  все они оценены по десятибалльной системе оценок (Табл. 1 см. в приложении).